这就是轮值CEO制度,下面我想讲的故事也是企业行为

铝道网】1、苦干加实干,有的人干了很久,可是看不到成功的踪影。为什么?缺巧干。如果说苦干实干做的是加法,那么巧干做的则是乘法,事半功倍也就是这个道理。至于何时能成功?我们自然不必多虑。我想,一个人愿意吃苦,讲究方法,并持续专注于自己关注的领域,而他的心又沉得下去。我想,终有一天会浮出水面。
2、我一向认为,人人皆有其可取之处。我们能否从他人处吸取精华用以提升自我,则需因人而异。首先我们要有一双能够分辨何为糟粕何为精华的慧眼。因为,不分是非,取人糟粕,弃己精华,实为一大悲哀。第二,悟性不可无。悟性高的人,其实是占了大优势。第三,上进、勤奋。悟性再高,不勤奋,恐怕事也难成。
3、奥运会场的中文标语确实让人尴尬和不快,我想很大程度上是因为中西方文化差异所致。一方面我相信绝大多数中国记者的职业操守,同时也相信他们会有更好表现。而在海外更需引起我们重视的一种中文标语,比如请勿随地吐痰等等,则常直戳我们的内心。国民素质的整体提升,比单纯讨论赢得多少得奖更有意义。
4、一场突如其来的暴雨,检视了一座城市的方方面面。我想,每当我们走完一段路后,都要回头去检视一下,这段路走得对与否?对的要发扬光大,错的则要敢于正视,并及时自我修正,勇于改进,以免错得无法补救,或是即便有得补救也要付出惨重代价。居安思危,防患于未然,不仅重要也很必要。
5、有两种人我们并不罕见。一种是整天梦想天上掉馅饼,沉湎于幻想之中,连一步路都懒得去走;另一种是,一个劲只顾着走路,较终累得个精疲力尽,却发现走反了方向。方向不对,越是努力,离目标越远。同样,一个与初衷不符甚至背道而驰的重大决策,对于一个社会或国家而言,则意味着某种程度的灾难。
6、人因失去而懂得的东西,往往比收获带给他的东西要多得多,且深刻得多。年轻时因为失去因为没有,所以心存梦想去追求去创造。一路走来一路坎坷,却一路在收获,从无到有,从小到大,从弱到强。倘若当时要什么一伸手就有人给,也许没有今天的思索与收获。让一个人成长的,不是收获,而是失去。你同意否?
7、爱迪生与乔布斯的成就令世人瞩目,他们都是创新的天才。前者对天才的定义是99%的努力加1%的灵感。后者的勤奋则无人能及,据说乔布斯年轻时每天凌晨4点起床,九点半前完成一天的工作。所以,较终有惊人的作为的天才,必定是属于那种能够持久地专注和持续地改进的人。离开此,天才也难有大作为。
8、有些问题看起来非常简单,看到别人也毫不费劲就解决了,但当自己做的时候却百思不得其解,无论如何绞尽脑汁。究其原因,我认为很有可能就是因为,我们被问题外在的表象所迷惑,以致没有吃透问题内在的各种关联,便急着着手去做。这是眼高手低的一种表现。当我们吃透这些后,问题也就迎刃而解。
9、务实——做人做企业必须有的价值观。我们在谈到一个人或一个企业的成功之道时,很容易忽略的一点,是其务实的价值观。据我观察,但凡有作为的企业,都有求真务实的基因所在。务实不只是做人应秉承的原则,更是企业发展壮大的不竭动力。一旦染上假、大、空等毛病,迷途不知返,走向衰落则难于避免。

铝道网】在四川地震这场突如其来的灾难面前,如王石等一些长久以来形成的商界偶像因其不当言行在人们心目中轰然坍塌;如王老吉等出手大方却又有借机营销之嫌的企业,在享受知名度大增好处的同时,也受到“动机论”和“效果论”两派观点激烈对立的困扰;如可口可乐等国际着名企业,因其决策过程繁杂和按照国际通行的慈善文化行事的作风,导致虽出了钱,捐了款却被戏称“国际铁公鸡”——打碎了牙只能往肚子里咽。
这些企业和企业家按照他们一贯形成的思维方式和行事风格指导他们在这次大灾面前的行为,他们所表现出的作风与人们对他们的基本印象是合拍的,不管较后的效果如何,我们都知道那是对于他们自己来说的理性选择。这种选择是企业经营管理层面的一部分,是企业生意的一部分,没错,做企业的按照做企业的游戏规则来对待他所遇到的一切显然是正确的,即使效果是负面的——如王石。
下面我想讲的故事也是企业行为,但似乎他们的行为更多的像一个人的简单直觉而不像是一个企业的理性决策,这三个故事都和这回受灾较重的北川县有关。
靠前个故事:5月12日汶川地震发生时,江苏黄埔投资集团的董事长陈光标正在武汉开董事会。听到这个消息,他立刻把董事会改成了抗震救灾部署会。随后,陈光标紧急调度60台大型机械,其中包括吊车、推土车、挖土机等。12日下午4点,机械集结完毕,陈光标带领公司组织的100多名救灾人员开始向灾区进发,这个时候,政府总理温家宝也登上了前往成都的飞机。13日中午,陈光标到达都江堰,13日下午3点多,陈领头的救援队伍终于到达受灾较为严重的北川县。与当地政府联系后,陈光标和他的救援队伍被派到北川中学救援现场。在北川中学,陈光标背出了二百多具死尸。陈光标和救援部队几乎同时到达北川,和部队不同的是,他同时带来60台大型机械,谁都知道,这些机械对于抢救生命意味着什么?
第二个故事:5月12日下午,北川刘汉希望小学的师生们正在上课,大地开始震动;学校的围墙和四周的民房,一个接一个倒塌。教学楼发出了咔咔的声音。地震平息后,老师和同学们形容说,楼房剧烈摇晃,像荡秋千一样,但三层的教学楼没有倒,数百名师生无一伤亡。北川刘汉希望小学建于1999年,离被地震彻底摧毁的北川县城8公里。地震那天,共有483名学生,28名老师在校。震后的学校,周边已成瓦砾。教学楼屹立不倒。这所希望小学是四川汉龙集团董事长刘汉捐建的。为了北川刘汉希望小学的建筑质量,汉龙集团不是像众多的企业所做的那样,把钱仅仅捐出去,而是派出懂建筑的办公室主任亲自做监工。每一袋水泥、每一条钢筋,甚至石子的形状都要经过他这一关。他还记得,在建这所小学时,公司领导对他说:建学校是千秋大业。他们捐赠的北川县擂鼓中学汉龙教学大楼,同样在一片废墟中屹立不倒,连玻璃幕墙都没有倒下。
第三个故事:5月12日下午7点,惊魂未定的长虹集团从从绵阳市抗震救灾指挥中心得到消息,绵阳市辖的北川县在地震中发生惨重人员和财产损失。长虹公司立即主动请缨组织抢险队去北川,救援受灾群众!在总经理刘体斌的带领下,工作人员立即分组奔往各个家属区,在通讯中断的情况下,就靠着大喇叭喊、人员奔走相告的办法,长虹公司迅速组织了数量达500名的抢险队伍。当晚9:00左右,靠前批抢险队员由公司副总经理带队紧急出发了。他们与广大武警、部队指战员一起,汇成了较早赶到灾害现场的救援大军。13号上午,专程赶来一辆的长虹货车到了,车上拉的厂服和馒头立即被工作人员分发给出城的又饥又寒的受灾群众。之后长虹马上腾出了培训中心,把北川中学尚存的一千多名师生接到那里。我刚从绵阳回来,亲眼看到师生们在那里得到很好的照顾。
这三个故事中的企业和企业家的共同之处在于,他们的手伸得很长,超出了企业参与公益事业通常的做法,承担了不需要企业承担的社会责任——通常的做法是企业出钱,剩下的事由政府和相关机构来做。在关键的时候、关键的地方他们靠的是做人的直觉而不是企业经营的理论来指导自己的行为。

铝道网】我们处在一个快速变动的世界,中国原来是一个贫穷的国家,现在竟然汽车遍地,高铁飞驰,物价高涨……特别是电子行业的变化更是惊人,电信从话音时代向宽带超宽带变化,这种翻天覆地是惊人的。
难道华为会有神仙相助?会逃脱覆灭的命运?你以为我们会在别人衰退时崛起?轮值并不是新鲜的事,在社会变动并不剧烈的时代,也曾有皇帝执政几十年,开创了一段太平盛世,唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO,也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。
传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制是普适的。CEO是一群流动的职业经理人,知识渊博、视野开阔、心胸宽广、熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。
华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,我们一无所有。由于技术的多变性,市场的波动性,华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于董事会领导下的CEO,CEO轮值制会更加有力一些,但团结也更加困难一些。授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策,这就是轮值CEO制度。
过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望,日理万机地为季度、年度经营结果负责,连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电,用什么时间来研究未来,陷在事务之中,怎么能成功。华为的轮值CEO是由一个小团队组成,他们的决策是集体做出的,也避免了个人过分偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
他们轮值六个月之后卸任,并非离开核心层,他们仍在决策的核心层,不仅对业务的决策,而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间,并没有卸掉肩上的使命和责任,而是参与集体决策,并为下一轮值做好充电准备。
轮值期结束后并不退出核心层,就可避免了一朝天子一朝臣,使员工能在不同的CEO轮值下,持续在岗工作。一部分的员工使用不当的情况不会发生,因为干部都是轮值期间共同决策使用的,他们不会被随意更换,使公司可以持续稳定发展。同时,受制于资本力量的管制,董事会的约束,又不至于盲目发展,也许是成功之路。不成功则为后人探了路,我们也无愧无悔。我们不要百般的挑剔轮值CEO制度,宽容是他们成功的力量。

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