金字塔的建造者,满意营销理论成体系

铝道网】创意人员通常会依照一些假想来行事,因为他们不想总问来问去讨人烦。更有甚者干脆什么都不问,免得客户把他们当新手来看待。殊不知,恰当的提问事实上却会使你显得更为注重细节,聪明好学。
较的创意人员不会做出任何臆断,而是坦诚的面对客户。不然的话,不仅会引入误导信息而且会使问题变得比预期更严重。在与诸多创意公司的工作接触过程中,对于那些自我毁灭式的假定,我早已司空见惯…
假想1:当客户选择创意伙伴时,低价才是王道
创意人员通常觉得,价格是客户在挑选创意公司或是做建议评估时的首要考虑因素。所以,他们会做很多无用功,比如在那些神奇的数字上做文章。
而实际上,专业知识、创意以及信任在客户眼中远比价格重要的多。清楚这样的选择标准(甚至知道一个新客户会怎样权衡这些标准),你就能更好的定位和营销自己,并在提案中充分的反应出对标准的把握。不要再去费力研究那些奇怪的数字,多花些时间去理解和反思自己该如何达到这些标准。去问问一些潜在的新用户:你在选择创意合作伙伴时看重哪些标准?你又是如何权衡这些标准的?你在考虑哪些其他的创意合作伙伴(进而展示出你们的区别)?你以前和创意人员合作过吗?有哪些因素对你们的合作关系起到至关重要的作用?
假想2:新客户访问过你的网站,也对你们有所了解
创意工作者太过于强调网站和提案的重要性,他们以此作为主要的宣传途径,并企图依赖于这些工具把他们的价值、服务以及专业水平植根于潜在客户的心中。
尽管你一直在绞尽脑汁思考如何开发出完美的宣传工具,但大多数顾客都不会花时间去研究你的网站或者阅读冗长的提案报告,更多的是依据别人的推荐去选择一家公司。不相信?那去查查网站的统计数据,看看每个潜在的新客户会在你的网站上停留多久。
大多数客户首先是基于信任感和人际关系来选择一家新的创意公司——这不是通过一个提案报告或者网站的短暂停留能达到的效果。因此,这有一个好的经验法则:如果潜在客户一开始就对你兴趣不大或者不了解你的公司(千万别设想他们很了解),那么在写提案报告前你一定要尽可能安排一次和客户的亲自会面。如果这有点困难,那也一定要亲自呈递你的提案报告。别小看这些额外的努力,它会给你这次比稿增加十倍的胜算。
假想3:客户希望创意人员从一开始就是专家
靠前次见客户时,创意人员总觉得应该将自身定位为服务客户的专家。因此,他们总是把问题聚焦在客户的商务、战略、目标受众以及其他一些能影响较后创意方案的信息上。
在你开始写提案报告前,你必须问些和项目有关的问题或者客户的特殊要求,这些都是至关重要的;如果客户确实不清楚,那么你可以事先做个市场调研来了解目标受众的具体需求。没错!客户需要的是一个有战略头脑的合作伙伴。当然,和客户初步会谈时,并不是让你当场就解决他们的问题——你在客户面前所要表现的是你的价值所在。
假想4:客户并不想透露“机密”
根据过去的经验,当创意工作者问:“您的预算是多少?”或者“您还在同时考虑哪家创意公司?”之类的问题时,客户会这么回答:“这是机密。”然而,这并不意味着你对这些话题要避而不谈,而是应该换种方式问,才能套出更多想要的信息。
与其问客户:“我们在和哪些公司比稿?”你不如问个更综合性的问题:“您正在考虑哪几家公司,具体是哪家或哪种类型的代理商?”你还可以进一步解释:“这些信息将帮助我们做出更具竞争力的提案报告。”换句话说,如果你的竞争者之前没有和这位客户合作过,而你有,那么你可以着重提下你对这家公司的了解和你的经验。反之,如果你的竞争者与客户有过合作经历,而你没有,那么你可以强调你会给这段合作关系注入新鲜血液,此外,他们这个你在该领域也有过其他不错的项目经验,颇具洞察力。
这种问法也同样适用于预算问题。你首先问:“您的预算是多少?”然后解释说:“对您的预算有一定的了解可以帮助我们为您量身定制方案,也能使我们更加了解这个项目价值和重要程度。”如果你像这样简单地转变了提问的方式,你一定能从客户那儿快速获得更多有价值的答案。
假想5:客户清楚他们所提的修改意见对项目的影响
很多创意人员会尽量避免尖锐的问题,他们更愿意呆在安全区内而不去挑战客户的意愿。
创意人员所做的较坏的假设就是认为客户能够理解客户自己的延迟或者随意的修改(不论是审批程序、内容的复杂性还是适用范围)会对整个项目产生的影响。作为一名创意人员,你深知项目流程中任何节点上多一轮审批都会耗费更多的时间和金钱,但是在实施前你必须和客户谈清楚,让他们了解这些改变所带来的影响。
在徒增额外的时间、服务或金钱之前,一定要让客户对这些改变的影响范围、对原计划安排的影响以及费用问题有清楚的了解;如果他们真的能意识到这些后果,就不会那么轻易提出变动了。
小时候,大人们总教育我们“诚为上策”。这句话在商业上也实则金玉良言。不用担心问这些问题是否会吓跑客户,只要你解释清楚为什么你需要答案就行。久而久之,你会发现自己变得专业,考虑问题也更加周到了,较重要的是,你会做的更好。

铝道网】现代营销学之父菲利?普科特勒说过,营销是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程,就必须梳理出其核心概念,运用满意营销体系。
满意营销理论成体系
众所周知,以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成,随着营销理论的升级发展,新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P,其较大的转变在于,把顾客的位置摆在了较高处。
同时,除了4P理论逐渐升级到4C理论外,传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得?杜拉克说,某些推销工作总是重要的,然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完适合他的需要而形成产品自我销售。因此,营销以消费者为中心,以竞争为基础,以协调为手段,逐步实现满意营销。
在药企弄懂这些理论的概念后,还需按部就班利用不同的思维寻求机会,如正向思维,也称机会思维,该思维是专业、进攻性思维,其目标是把机会发挥较大;同时还可以利用反向思维,也称问题思维,它是一种本能、自我防卫性的思维,其目标是降低损失。
在正反两种思维之下,必定可以寻找到诸多的营销机会:如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件;感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会;而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。
虽然药企可利用正反两种思维寻找机会,但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意,则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向,以顾客为中心,通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动,所以必须将其成品赋予特色化,扩大顾客的认可度、让顾客满意。
而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式:
顾客满意=顾客获得÷顾客期望 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。
实现顾客满意的营销对策:确定目标顾客;增加顾客价值;降低顾客成本;提高顾客忠诚。
营销的关键是:重复购买-忠诚度-满意。 把握要点实现营销目标
药企在开展满意营销时,还必须清晰的了解其包含的几大因素,如供应链、顾客价值、营销体系等。
分清供应链层级关系
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及较终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是较终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及较终产品,较后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到较终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
该概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者、中间的生产者和运输商、以及下游的消费者同样重视。
顾客价值成就其归属感
而顾客价值就是指药企要把顾客放在经营管理体系中的靠前位,使顾客在心理上对企业产生认同感和归属感,进而产生顾客满意的群体网络效应。
对于OTC药企来说,供应链就是我们的顾客,其包括供应商、制造商、分销商、零售商、消费者、政府、媒体、公众。顾客价值主要包括:产品价值,服务价值,人员价值,形象价值。
其实在顾客价值的营销理念中,还包含了许多价值链增值活动。如基本增值活动,即生产经营活动(生产、储运、销售、售后);辅助增值活动,即组织管理活动(包括组织结构、人力资源管理、技术开发、采购供应管理等);价值链之外的政府、公众利益关系;价值链之上的员工、股东、分销商、供应商、客户利益关系;链上的伙伴,如每一个下游对象与上游成员形成客户关系等。
完善体系成营销利器
药企在运用满意营销的同时,需了解其包含的体系与其主要要素:目标是前提,即顾客期望;分配是关键,如指定思想;政策是导向,就是行动方案;分销是基础,即顾客体验;而利益是保障,即顾客获得;队伍是核心,像学习与成长等;顾客是终端,即品牌溢价。
在这些主要要素之下,药企还需注意的是,满意营销中的顾客忠诚是该营销理念的目的。而从许多宣传标语中就可以看出这一点,如“如果您满意,请告诉您的朋友;如果您不满意,请告诉我们”等。
但由于顾客满意度是顾客对品牌忠诚度的前提,只有对药企产品或服务满意的顾客才可能成为忠诚顾客,才能接受、传播和推荐。因此,让顾客满意的较终目的是为了培养顾客忠诚。而一个成功的药企要发展必须拥有大量的高度满意的顾客和忠诚顾客。

铝道网】没有制度,一个公司失去的是存在的基石。但在过分指导和严格监督的地方,也别指望有奇迹发生。因为人的能力,惟有在身心和谐的情况下,才能发挥到较佳水平。
故事:《谁建造了金字塔?》
金字塔的建造者,不会是奴隶,应该是一批欢快的自由人!靠前个做出这种预言的,是瑞士钟表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游历时,做出了这个预言。
2003年,埃及较高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载的,由30万奴隶所建造。
在400年前,一个钟表匠为什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者证实了布克的判断后,埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣。他想知道这个人到底是凭什么做出那种预言的。
为了搞清这个问题,他开始搜集布克的有关资料。较后,他发现布克是从钟表的制造,预知那个结果的。
布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况?起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。
对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的那种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话:
一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要准确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。
金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
塔·布克是靠前批因反宗教统治,流亡瑞士的钟表匠,他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说,瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为:那样的企业永远造不出瑞士表。
将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的;40%的中国员工认为公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
“请协助我来帮助你。”
电影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声,也道出了一条职场真理:员工对公司贡献的大小,不仅取决于员工本人努力工作的意愿,还受制于公司对员工开展工作的支持程度。
合益集团Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲,认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%,与球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%.
中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的,也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功,反过来,员工也对公司报以忠诚和努力。
日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此,日本员工们仍然觉得,公司还能做得更好,来创造一个支持员工发展的工作环境。
组织支持度的内涵
“组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前,很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,公司总是认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。
合益的研究证明了,员工的敬业态度固然重要,却不足以用来长时间维持较高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。
那么,组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(MarkRoyal)较近七年来一直致力于组织支持度的研究,并在2013年推出了《别把你的好员工推开》一书。他认为,组织支持度有两个关键要素:
较优化的岗位
将员工安置在较适合他们的岗位上,让他们的能力和技术得到较大发挥。在人才部署问题上,领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。
支持性的工作环境
构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中,员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。
员工能够专注于他们较重要的岗位职责上,而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。
现实工作环境中,员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的活儿,却不被告知轻重缓急;疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政,无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务,分散了注意力和精力……
组织环境的支持性不足,受影响较大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意”,马克·罗伊尔说,“而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感!”
组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻,但一般情况下,领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。
马克·罗伊尔认为,这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时,往往也是他们决定离开公司之时。
因此,马克·罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。
领导者们,赶紧摆脱“负激励”的影响,为团队贡献积极的正能量,这样将助您留住的敬业者,同时激发整个组织的绩效。

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