管理1.0是怎样一个世界,】我国门窗业的发展受到资源和环境的压力越来越大

铝道网】我国门窗业的发展受到资源和环境的压力越来越大,缓解资源约束的重要途径是发展绿色制造。断桥铝门窗的发展,今后一段时期也将继续朝着品牌经营的方向积极推进,促进项目的方位发展。在产品上,中高端产品将加速品质研发的本土化,从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的全过程,都要考虑废弃物较少、排放较低、资源利用率较高及环境影响较小,从而使企业效益和社会效益协调优化;在流通方面,探索各种增值服务的模式,为客户带来价值和利益。从提供单套紧固件到提供机械紧固方案、定制服务、远程监测等,服务在紧固件制造企业的销售收入中比重将逐渐加大。
伴随着改革开放的全面深化,我国断桥铝门窗市场上的竞争越来越激烈了,很多外国公司不断地进入我国的市场,并且在我国落地扎根,利用我国廉价的劳动力,生产其品牌产品获取更高的利润。
在这种压力之下,怎样能够让自己的产品不被压制,并且发展的越来越好成为很多企业思考的大问题。中国大品牌缺乏也是同样需要企业处理的问题,这么多的企业从外国涌入中国市场,这意味着更多的断桥铝门窗企业需要不断地去突破自己,让自己的发展逐渐成为一个能够和国际市场接轨的企业。这样的倒逼压力,对于我们断桥铝门窗的发展有着非常大的帮助。
可以看到我国的很多断桥铝门窗在和这些外资企业相比,缺少的主要是大品牌,这个让我们在断桥铝门窗的市场上竞争就比较差,因此我国就采用了熟悉的价格战,但是因为是在中国的紧固件市场。因此,价格战对于我国的企业现在也没有了多少的优势,那么我国较好的方法就是打造高强度螺丝大品牌,有自己的创意,能够和国际断桥铝门窗接轨,这样在市场上的竞争就会显得比较有力。
集约化或精细化增长方式则是让技术进步和管理效率提高在整个增长中起主导作用,在结果上的表现就是附加值的增加、利润的增加。因为,如果是靠投资的话,产出虽然增加,但成本也跟着增加,这是不可持续的。目前的问题在于创业环境和政府对科技教育的管理存在相当大的缺陷。
只要我们能够通过改革把有利于创新和创业的制度和政策环境建设起来,完全能够在不太长的时期内使中国紧固件的技术水平和附加值水平有一个明显的提升。目前世界上先进水平的紧固件都面临着或大或小的技术突破,中国紧固件如果能够抓住这种大好机会,发挥自己的优势,发展出一些具有国际竞争力的拳头产品,也是完全有可能的。

铝道网】“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里,然后慢慢地给容器加热,控制在每两天升温一度的状态。那么,即使水温到了90°C–虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了,它也不会主动从容器中跳出来。其实,这并不是因为青蛙本身的迟钝,事实上,如果将一只青蛙突然扔进热水中,青蛙会马上一跃而起,逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚,但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样?正如孟子所说:“生于忧患,死于安乐。”
雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话,但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性,不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法,当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是,如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力。等危机真正到来时,就来不及了。青蛙法则告诉我们的,也正是如此。
在国内,很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性,开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为”大哥大”的小天鹅自动洗衣机,全国市场占有率已达42?2%,销量在全国连续多年保持了靠前,并成为国内洗衣机行业跨进亿元利润的企业。然而,这个行业的”排头兵”却在大好形势下,充满了危机感,采取令人警醒的”末日管理法”来鞭策自身不断进取,向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求:要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》,一首是《国际歌》。他强调,小天鹅的处境就像国歌里唱的那样”到了较危险的时候”,不愿工厂破产的人们,请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白”世上没有救世主”、”全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为,一个没有忧患意识与危机感的企业,是没有希望的企业,所以要求员工们天天唱这两首歌,唱出信心,唱出志气,唱出发展小天鹅的新举措!
小天鹅公司的领导班子非常精干,在他们的领导下,企业效益年年提高。然而,他们每个人的心中,始终充满了危机意识。他们认为,众多企业在市场大潮中都领过风骚,有的青春常在,但有的却昙花一现,其原因在于经营者不仅要有高度的责任感,更要有强烈的危机感。因为,一种产品的销量愈是接近鼎盛期,也就愈接近衰退期。所以,不管企业取得多大成绩,一定要保持清醒头脑,要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面,你就是落后的,就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员,在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
小天鹅把”末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中,特别是把高标准的质量管理作为企业”末日管理”的核心环节来抓。一次,有一批”小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州,在抽检时,发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为,排水管轻微漏水不算质量问题,换一根排水管就是了。还有的说,干脆把这台撤下来,重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场,要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。较后尽管检查结果只有两台出现类似问题,但全厂员工的质量意识却提高了。市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量靠前,而且企业与五年前相比,产量和销量双双增加了10倍,效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,都要充满危机感,不要陶醉在一度的”卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功,企业较好的时候往往是没落的开始。

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。
一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。
管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。
管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。
在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。
亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

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