戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购,成熟期企业融资并不难

铝道网】我国门窗业的发展受到资源和环境的压力越来越大,缓解资源约束的重要途径是发展绿色制造。断桥铝门窗的发展,今后一段时期也将继续朝着品牌经营的方向积极推进,促进项目的方位发展。在产品上,中高端产品将加速品质研发的本土化,从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的全过程,都要考虑废弃物较少、排放较低、资源利用率较高及环境影响较小,从而使企业效益和社会效益协调优化;在流通方面,探索各种增值服务的模式,为客户带来价值和利益。从提供单套紧固件到提供机械紧固方案、定制服务、远程监测等,服务在紧固件制造企业的销售收入中比重将逐渐加大。
伴随着改革开放的全面深化,我国断桥铝门窗市场上的竞争越来越激烈了,很多外国公司不断地进入我国的市场,并且在我国落地扎根,利用我国廉价的劳动力,生产其品牌产品获取更高的利润。
在这种压力之下,怎样能够让自己的产品不被压制,并且发展的越来越好成为很多企业思考的大问题。中国大品牌缺乏也是同样需要企业处理的问题,这么多的企业从外国涌入中国市场,这意味着更多的断桥铝门窗企业需要不断地去突破自己,让自己的发展逐渐成为一个能够和国际市场接轨的企业。这样的倒逼压力,对于我们断桥铝门窗的发展有着非常大的帮助。
可以看到我国的很多断桥铝门窗在和这些外资企业相比,缺少的主要是大品牌,这个让我们在断桥铝门窗的市场上竞争就比较差,因此我国就采用了熟悉的价格战,但是因为是在中国的紧固件市场。因此,价格战对于我国的企业现在也没有了多少的优势,那么我国较好的方法就是打造高强度螺丝大品牌,有自己的创意,能够和国际断桥铝门窗接轨,这样在市场上的竞争就会显得比较有力。
集约化或精细化增长方式则是让技术进步和管理效率提高在整个增长中起主导作用,在结果上的表现就是附加值的增加、利润的增加。因为,如果是靠投资的话,产出虽然增加,但成本也跟着增加,这是不可持续的。目前的问题在于创业环境和政府对科技教育的管理存在相当大的缺陷。
只要我们能够通过改革把有利于创新和创业的制度和政策环境建设起来,完全能够在不太长的时期内使中国紧固件的技术水平和附加值水平有一个明显的提升。目前世界上先进水平的紧固件都面临着或大或小的技术突破,中国紧固件如果能够抓住这种大好机会,发挥自己的优势,发展出一些具有国际竞争力的拳头产品,也是完全有可能的。

铝道网戴尔怎样采购
戴尔采购工作较主要的任务是寻找合适的供应商,并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时,有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购划、预测采购需求,联络潜在的符合戴尔需要的供应商。
因此,采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。
戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商,而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测,确保需求与供应的平衡,在所有的问题从前端完成之后,戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题,只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。
所以,戴尔通过完整的结构设置,来实现高效率的采购,完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为,低库存并不等于供应会有问题,但它确实意味着运作的效率必须提高。
准确预测是保持较低库存水平的关键,既要保证充分的供应,又不能使库存太多,这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业,技术日新月异,产品更新换代非常快,厂商较基本的要求是要保证准确的产品过渡,不能有剩余的货底留下来。
戴尔要求采购部门做好准确预测,并把采购预测上升为购买层次进行考核,这是一个比较困难的事情,但必须精细化,必须落实。
“戴尔公司可以给你提供准确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单,”一位戴尔客户经理说,“条件是,你必须改变观念,要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小,但频率高的方式送货;要能够做到随要随送,这样你和戴尔才有合作的基础。”
事实上,在部件供应方面,戴尔利用自己的强势地位,通过互联网与球各地供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息,戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息,并对生产进行调整,从而较大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套,或者作为戴尔零部件的供应商,都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下:
其一,供应商计分卡。在卡片明确订出标准,如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度,戴尔要的是结果和表现,据此进行打分。
◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本,而是以每100万件为样本,早期是每100万件的瑕疵率低于1000件,后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二,综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三,适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标,主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标,让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告,让供应商了解自己的表现。
其四,品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核,要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
其五,每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少,主要在于其执行了强有力的规划措施,每3天出一个计划,这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理靠前个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头,企业的销售计划决定利润计划和库存计划,俗话说,龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过,供应商迟一点,意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准,大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。
因此,如果供应商感到疲倦和迷茫,半途而废,其后果是戴尔无法承受的,任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而,戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货,按需求变化的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面,戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平,这是业界较低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

铝道网】现在许多企业面临转型问题,转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况,或者称为七种“棋局”,并向需融资的企业家提供破解办法

作者:匿名2118次浏览

作者:匿名4283次浏览

打开棋局之前,首先告诉读者朋友:成熟期企业融资并不难,因为企业此时已经上了规模,银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方:毛泽东领导的军队到了抗战时期,弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军,队伍壮大了,澳门新葡萄官方网站,国民众支持,老蒋还给军饷,所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是,情况变得错综复杂:仗怎么打,各方怎么协调,友军又联合又摩擦,老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期,怎样巧妙合理地融资?如何化解转型风险?怎样应对融资之后的企业整合风险,而且还要为上市铺路,这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到,知识也不够用了)。

棋局一:什么样的VC/PE投资方适合我,如何挑选投资方?

vip8455新葡萄娱乐官网,8455新葡萄娱乐,笔者在南方某市的总裁班上,遇到一位中年企业家,从事生物工程。他的困惑是:有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是:投资资金大,包括许多现金,但是要求控股;另一家条件是:投资资金小,包括不多的现金,但是不要求控股;中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后,转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他:“如果投资方给你的只是钱,那么你得到的太少了”。

VC/PE投资方有不同背景,相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资;有控股或不控股之分;有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购,属于战略投资,目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金,而且介入公司经营,可能控股或不控股。战略投资的较大好处是小企业不仅得到资金,而且得到大企业的雄厚资源,往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况,所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金,并不介入公司经营管理,往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的靠前轮VC投资者GMO
Venture
Partners就是财务投资,将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本,转让代价40万美元;将其1534979股A类优先股转让给联创策源,转让代价392万美元,以五倍溢价获利退出。

许多中国民营企业家心胸不宽,他们喜欢VC/PE的财务投资。他们心想:“我只需要你的钱,不需要你插手我的公司经营,我还是想怎么干就怎么干,我说了算。”一方面,在中国国情文化下,有一定道理。因为太多的股东插手经营,可能造成公司方向和管理混乱。但是另一方面,成熟期的公司规模已经超出了创始人个人能力精力的极限,而且个人要发大财和公司要大发展往往依仗上市,上市必须使企业规范化。创始人企业家早晚要脱离“一人说了算”的格局,早些规范化,个人素质早些提升比晚些强。

从挑选VC/PE投资方来看:企业家要注意挑选那些愿意和企业共同长大,不急于投资增值获利“逃跑”,较公平地与企业家和骨干团队分利的投资方。投资方的背景、口碑可以从网上及接触其投资过的企业了解到。

较后,回到上面的那个案例。笔者考察了那位中年企业家的公司之后,告诉他那两个VC/PE投资方都不大合适,建议他花点儿时间做做功课。可以同时考虑银行和政策对于生物工程产业扶持。并且笔者会帮他筛选VC/PE投资公司。

结论是:既然企业方不熟悉VC/PE投资,那么就花点儿时间补补课,不要急着拿投资方的钱。一旦拿了钱,之后发现双方不是美满的“婚姻”,引起股东纠纷,则后悔莫及。

棋局二:如何对价、出价、还价?

当投融资双方坐下来谈判时,首先的议题就是“投多少钱,占多少股份”?

笔者首先教企业家这么说话:“投融资有行规,我们按照行规办就行了,具体多一点少一点没有关系,我是开通务实的。”如果投资方问起“投融资的行规大约是怎样的?”企业家就可以给他看下面表。

企业家可以指着这张表说:“你看,在上市之前的企业成熟期,私募融资通常是数千万至上亿,多轮融资ABC总达到40%~60%的股权,所以,单轮融资远远不能达到50%以上控股。”例如:PE投资方出资1000万,通常不会超过10%的股权。

笔者教给企业家的第二招儿:列一个“期望表”(wish
list),看明白双方在赌什么。这样你心中有数、处于主动。先列你自己的“期望表”。例如:“你希望融资500万,出让5%股权,你希望投资方要有金融和产业的广泛背景,较好对于你的行业较熟悉,等等。”第二步,根据投资方开的条件,你能够猜出一些投资方的心中“期望表”。例如:“投资方提出注资400万占10%股权;提出安排一名投资方的人担任财务总监,并且进入董事会,较多两年就要获利退出,等等”。通过你分析投资方的“期望表”,你就能看明白他在赌什么:例如上述他的开价就说明,投资方是财务投资,并不要求控股,也不会十分操心公司经营,他只是关心钱的安全,一两年获利退出即可。

基于“期望表”,双方有分歧之处,这就看谈判技巧、妥协与坚持的权衡、各自的底线,等等。建议企业方多准备几个融资方案,不把大门关死。例如:上述双方的开价对价表明:你企业希望投资方除了注资,而且有产业背景,但是面前这个投资方关心的只是钱,套利就跑。他不会在其他方面对于企业有什么帮助。而且在公司经营中,怎么花钱他很可能会卡着你(因为他只关心钱的安全,别乱花,而且他的人担任财务总监!有权拒绝你总经理),这就是个重大分歧。你怎么考虑?谈判时你怎么谈?陷入僵局时你有没有变通方案?还是放弃这个投资方?笔者的建议:如果经过谈判,投资方显然不关心公司经营,只关心他的钱,还是放弃为好。长痛不如短痛。这个“联姻”不会幸福。谈判中重要的是:双方都要有开通务实的心态。

例如:笔者当年联手泰国正大的朋友投资中关村(5.84,0.00,0.00%)某IT企业时,对方要求投资500万,占30%。而我方希望占50%成为较大股东控股,以保证资金安全。几轮艰苦谈判之后,较后达成的结果:我方出资增加到800万占50%,并且财务总监有我方出人选担任,董事长由原企业老板担任。

棋局三:融资陷入僵局怎么办?

企业融资时要当心,不仅融资谈判时会陷入僵局,融资之后双方携手往前走时陷入僵局的情况更常见。融资后期的工作包括资金注入,公司人事变动,市场开拓及研发用款安排等。双方此时还没有充分磨合融洽,很可能发生不一致而陷入僵局。

笔者在此建议。要以分阶段化解僵局,过程资本链嘛。例如:资金不宜一笔全部到账,反而是分阶段配合企业发展到位较好。理由是:一大笔资金立刻到账,一方面给VC/PE投资方调动大笔资金造成困难;另一方面,大笔资金突然到公司财务,而公司要随着业务发展逐步用款,这就造成长期大笔资金闲置,引起投资方背后的投资人不满。如果为了解决这个问题而仓促投资,又造成新的投资风险。上述情况笔者在投融资实践中常常遇到。导致投资方企业方的严重纠纷。

作者:匿名4533次浏览

相关文章

网站地图xml地图