日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,中国制造的商品在制造过程中也同样烙上了制造商的文化符号

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

铝道网】几天前,去一位老友家串门,闲聊的时候,老友读初中的孙子突然问我:“杨伯伯,我经常听我爷爷唱‘毛主席用兵真如神’,可我问他‘毛主席用兵神,神在哪里’,我爷爷就是不给我讲,你能不能给我讲一下啊?”
我问老友:“难得孩子对历史有兴趣,你为啥不给他讲讲?”
老友有点尴尬:“不是我不给他讲,只是讲起来故事太长,你说毛主席从秋收起义开始,到抗美援朝截止,这期间这么多战争,三言两语的又怎么能说清楚?”我笑了笑:“你啊,把问题想的太细化了,其实一句话就可以说透,毛主席用兵如神,就神在对情报的搜集和分析上。”
老友听了先是一愣,然后又哈哈大笑,拍掌叫妙:“总结的够透彻,一语中的啊。”不过,老友乐了,他孙子却迷糊了:“杨伯伯,你们讲的我还是不太明白,能举几个例子说明一下吗?”
“好的”,看孩子求知欲这么强,我也很是开心:“比如说,1927年大革命失败后,党中央就专门成立了个中央二局,主要目的就是通过各种方式,搜集敌方情报。毛主席在发动秋收起义时,就因为事先掌握了敌方的战力部署,所以就对应地采取了”农村包围城市“的作战方针,较后,起义也顺利地达到了革命预期效果。再往后的四渡赤水、三大战役等战争,大致也是如此。其实,情报就是透视镜,谁的搜集分析能力越强,谁看的就越清,胜率自然也就越高。所以,毛主席自己都说‘我和老蒋是玻璃缸里玩骰子,他怎能不输’?”
“老兄所言极是啊,从你的话中我想到了,在商战中,有一些企业经常能料事如神,先发制人,是不是也是因为情报的缘故?”老友接过话问道。
“是的。日本企业就是较典型的例子。比如说在上世纪六十年代的时候,日本出于战略上的需要,非常重视中国石油的发展,因此下了很大功夫搜集中国油田的开发情况。日本人在1964年看到《人民日报》报道“大庆精神”就料到大庆开发有油田,1966年看到国内媒体报道王进喜的先进事迹,就分析出了大庆油田的准确位置,然后又从国内媒体刊登的大庆油田图片中,推断出了大庆油田的出油能力,较后专门为此设计了参数匹配的炼油设备,这也使得它在随后的采购招标中,一举中标”,看老友听的津津有味,我又举了一个例子:“再如日本汽车攻占美国市场。美国是一个汽车消费大国,有许多国内汽车品牌,因此对外来汽车向来都缺乏兴趣,认为它们质量差,档次低。日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,开始对症下药,不断地请美国人认可的权威评估机构来评估它们的产品,结果评估效果遥遥领先美国汽车品牌,从而一举攻克了美国市场。”
话音刚落,老友孙子若有所思地问道:“杨伯伯,那你的意思是不是说,要想常胜不败,只要搞好情报就可以了?”
“不!情报只是助推因素,并不是决定因素,真正的决定因素是决策人的分析应用水平,这就好比是你穿衣服,你就是拥有再多的精美衣服,只要体型不对,一切都是白搭。所以说,要想早日穿上成人装,你还得多多成长才是啊!”

铝道网】20年来,正略钧策给众多的制造企业做过咨询,经常听到企业自己谈起“中国制造”。的确,从微不足道的纽扣打火机到日常所需的纺织品,“Made
in
China”不单单是商品商标中的三个单词,在国际上更被看成是假冒产品、低劣产品的代名词,这也是现在很多制造企业叫屈喊冤、倍感烦恼之处。因为实际上,很多制造企业都在加大技术投入,提倡自主研发,也聘请外部专家,想尽快摆脱“中国制造”的阴影。为什么“中国制造”的阴霾如此难以摆脱呢?难道改进技术就不是“中国制造”了吗?我认为原因在于中国制造企业关注于技术的升级,而忽视了本质的“中国制造”文化。“中国制造”不仅仅是技术问题,也是背后的文化使然。
“中国制造”文化是什么?
商品在交换过程中有物质使用价值,同时也传播着商品的文化价值,顾客接受了该商品也就接受了商品所赋予的文化,当然也不排除顾客在使用价值和文化价值比较中的妥协。于是,中国制造的商品在制造过程中也同样烙上了制造商的文化符号,这种符号是需要用文化来解读的。“中国制造”的文化符号是什么?有人说是物美价廉,所以中国的商品才被欧洲人青睐,有人说是假冒伪劣,所以才在俄罗斯市场上被围剿,我觉得中国制造的文化符号其实是中国制造企业的文化综合体,中国制造企业的文化就是“中国制造”的文化。
“中国制造”文化的劣根性
这种“中国制造”的文化有什么缺点呢?笔者简单归结为两点:一是取巧文化,一个是“差不多”文化。
所谓取巧,是指中国制造业的复制效应。先买入国外的技术产品,然后回来做一一的拆解,将拆解的零件再一一复制,较后组装成成品,贴上自己的标签,就是中国企业的产品。这就难怪中国产品被贴上物美价廉的标签,同样质量的产品,没有技术成本,当然价格有优势,也就不奇怪欧洲总是提出反倾销提案。而中国制造企业没有自己的技术,拆解复制只会使中国企业沦为加工工厂,国内制造业多年来一直在强调核心技术、自主品牌,可是实际效果是时至今日,中国在国际上也没有几个有名气的自主品牌。原因就是取巧已经成为一种文化,所谓文化是指在潜移默化中深入骨髓的精神,当“取巧”成为潜移默化的内在精神时,怎么能有足够的毅力抗拒“取巧”带来的短期效益和便利性呢?
其实,日本在工业发展初期也是一样通过购买国外的先进技术产品,通过拆解、研究和改善来开发“日本制造”,为什么在中国就成取巧了呢?让我们看看日本的改善文化吧,若松义人在《丰田式改善力》一书中说到:丰田式改善力与其说是一种经营理念,不如说是一门哲学。改善已经在日本成为一种企业文化,可以以国外的技术为参考依据,在此基础上,消化技术原理,再重新根据市场情况做进一步的改善和提升,较后再通过精益管理,减少不必要的浪费,集大成而自成一家。在中国可能更多的是复制,重复做着“拆解-组装”的动作,老板不仅不会花钱长时间养着一批技术人员做技术攻关,还有可能对已有的技术人员说:不用花费那么多的功夫研究产品,只要拆解后能生产零件再组装就行,不要耗时耗力了,否则过些日子别人就仿制成功投入市场了。因此越来越多的满怀激情的技术人员也就沦为组装师。中国制造业就是因为这种取巧的文化才少了很多像华为一样能够耐得住10年技术积累研发苦旅的企业,中国制造业成为“中国制造”也就不足为怪。
“差不多”文化来自于中国人的口头语“差不多”。张天翼先生曾写过国人多是“差不多先生”。见面问“混”的怎么样,回答是“差不多、过得去、随便”。

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