然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,将费用分为变动与固定两部分进行控制

铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。
靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。
具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。
第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。
ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。
管理教练:用管理技术代替管理艺术**
管理教练的理念和实践源自欧美企业的企业实践,2005年前后,在中国大陆也开始了广泛的企业教练实践活动。管理教练技术就是把工作的核心直接指向企业较终的业绩利润和效益的技术。导入关键价值链技术,把企业中层经理的纷扰复杂的工作浓缩为精准目标、理清现状、关键价值链塑造、行动目标、行动计划、有效行动和行动后跟进七个清晰的步骤,从而带动企业重新梳理属于自己的智慧价值链。
针对以上问题,管理教练探索了三个应对方案,供广大的管理者应用实践:
靠前,加强对公司储备干部的培养。通过管理角色转变训练,使储备干部明确管理者的角色定位,与他人沟通及有效的激励他人工作,都是管理者必不可少的基本岗位能力;目标管理成为管理者首要的工作能力,清晰了解公司战略目标,指导下属清晰个人目标成为管理者的日常工作;指导下属识别现状,进而探索解决问题的多种途径,从而培养下属解决现实问题的工作能力,是新任管理者的日常功课。管理教练技术为广大储备干部提供了清晰的管理者能力模型,使其在走上管理岗位之前就开始掌握一个管理干部具备的多项技能。
第二,新任管理者亟须建立起属于自己的工作能力架构。这样的能力架构一定是基于个性化的管理岗位。即不同管理岗位的能力系统差异性很大,尤其是下属的知识结构能力水平高于管理者本身时,管理者是否能够给予下属清晰的工作支持,是否能够协助下属发现问题,清晰目标,探索新型任务的关键工作点,进而形成工作计划,有效地开展工作,新任经理必须经过若干次的实战训练,才可获得这样的能力。管理教练的架构系统,可以很好的起到启发支持的作用,一个架构练习熟练了,其他的技术架构练习就会更加得心应手。
第三,资深经理要不断地积累优化自己的管理经验,放手新任经理们工作。同时资深经理也要探索如何更好地支持经理人成长,以及如何在企业内部更好地复制管理干部有效成长。因此,利用管理教练的核心技术——关键价值链技术,有效的串并联各个业务功能板块,形成企业内部的价值链体系,减少跨部门沟通成本,将会发展出资深经理们新的管理技能,为自己的职业生涯进一步提升做好准备。
因此,在企业内部逐步建立起经理人的成长体系,用管理技术代替管理艺术,分解管理过程中的诸多环节,不断优化管理能力,管理教练技术为各个阶层的管理者提供了可供应用和实践的管理工具。

铝道网】费用控制,对于分子公司来说,好像就是集团总部想对费用控制的更死,管得更严。其实并非如此,一方面管理出效益,另一方作为集团总部来说,需要探讨适合的费用控制模式,以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。
模式一:总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标,分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说,优点是只控制成本、费用总额,操作简单;对于分子公司来说,权力下放,有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
同时,集团总部对于成本费用的控制过于粗放,对分子公司的生产经营情况不了解,可能会失控,或者分子公司的叛逃,感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额,未能随业务量变化而变化,缺乏弹性,有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节,但还是依据历史的总额控制,未免会产生很大的矛盾。
算上,集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用,对利润目标制定的要求较高,要求有合理的利润目标制定的方法,并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
模式二:逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划,如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等,相应形成各项预算,集团总部逐项控制,分项审核。对于集团总部来说,按照费用项目逐项进行控制,可以对分子公司的管理活动进行源头控制,可以对下属分子公司的控制较为深入、细致,控制力度大。
但与此同时操作成本高,要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入,如果管不到位,瞎指挥,就会收到下属公司的严重鄙视,届时就脸面扫地,对于下一步的控制和审核留下阴影,另外对下属公司控制过于严格,容易影响下属企业的积极性。
模式三:分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素,如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接,如广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的,可以说,即使没有销售收入,这个固定费用也是要花掉的。
对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系,将费用分为变动与固定两部分进行控制,实现了费用控制的弹性化,费用控制不会过于粗放。对于固定部分,参照历史数据,包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化,企业的组织机构和人员都发生变化,原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”,也将发生重大变化。
模式四:行业细分、比例核定
按照费用总额占收入的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入的比重。也可以将不同的行业分成几大类,进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大,每年在历史基础上上浮或下降几个百分点,逐步达到目标。也可以根据自我情况,重新设计一套,适应发展。
比例核定操作简单,成本较低,按照收入确定费用,符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期,比例是不固定的,核定周期较短,运用起来就麻烦。
模式五:打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者,预算不预算关系不大,但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心,与集团总部挂钩不大,只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后,在集团总部进行备案,也就是备备而已。平时拥有的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性,但犯错误的概率也是直线上升。

铝道网】中国房地产商的暴富让很多企业无心专注薄利产业,暴富让很多有志人失去成功的希望,更让很多年轻人成为了房奴。
11月6日,新华都集团总裁兼CEO唐骏微博如是说。

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