需要316票才能保证贝卢斯科尼领导的政府拥有稳固的优势地位,HR部门总是对企业自身问题深有感触

铝道网】曼弗雷德-凯茨-德-弗里斯(Manfred Ketsde
Vries)是法国欧洲工商管理学院教授兼心理分析专家。他回想起曾得到请求帮助一名公司首席执行官克服不愿见人的毛病。其实弗里斯教授当时去那里,是给一个商业问题提供建议,并非是为解决这位执行官自己都还不清楚的心理问题。
然而,弗里斯教授很快就找到了症结所在。这位高管派自己的司机将教授从机场接到豪华的公司总部大楼。到达后,有人请教授使用执行官的个人专用电梯。
据弗里斯教授观察,“他确实不愿见到自己的员工”。教授到达顶层后,已有两名穿制服的男服务生等在那里,将教授领到那位大人物跟前。
令教授感到兴趣的是办公室中这种与世隔绝的威严气氛。“我一走进他那间豪华堂皇的办公室,感到无比震撼,以至于当时我愿意尽力取悦他。我还不是他的员工呢!我尚且如此,可以想象他的下属面对他会有何种感受。他的周围一定充斥着不实的吹捧。”
弗里斯教授在“斯洛文尼亚国际发展管理中心布莱德(IEDC-Bled)管理学院”讲学时说了这个故事。他补充道:“当你到达一高层地位时,如何尽量减少这种虚假就成为一个挑战。你必须营造一种公司文化,使员工对老板能保持一种”不溜须拍马“的健康态度,使他们畅所欲言。这些大人物应力图避免生活在一个远离现实的虚幻泡沫中。”
阿克顿勋爵(Lord
Acton)曾说过,权力导致腐败,而的权力导致的腐败。权力滋生腐败的较重要的途径之一,就是将掌权者孤立起来。腐败有时就是字面所表达的意思,比如有些企业因太专注于自身的成功,而置社会道德规范于不顾,从而走向犯罪。
更常见的情况是,有些腐败的表现并不那样明显,例如在大多数公司中,创业初期的共同目标缓慢受到侵蚀,就是一种现象。随着企业的成长,高层管理人员和普通员工的距离逐渐增大,员工通常会慢慢意识到,批评上司会给他们的事业前景带来损害。敢于直言的员工会遭到冷遇。随着高管将自己与普通员工隔绝起来,我怀疑他们也会同时被客户疏远,从而遭受双重孤立。
在有些从事昂贵的大型设备制造或大型建筑工程的企业中,一种倾向是高层会见的客户越来越少,而且他们只愿意和自己同级别的客户代表打交道。较危险的是那些客户数以百万计的企业,因为这类企业的高级管理层较可能对企业的现实情况缺乏了解。一线员工知道客户会有多么不满,但他们和那些有处理权的高管的级别相差太多。因此他们知道,没人会理会自己的意见。
上周,我在写到客户服务质量下降这一问题时,你们中很多人通过电子邮件与我分享自己的经历。你们还就发生这种情况的原因提供了自己的看法,其中多数都提到企业高层与外界的隔绝程度。
有些公司对这一现象的态度冷漠,令人震惊。魁北克省的一名读者向我们描述了较近他与一家世界知名的电脑企业打交道的事。他打电话给这家公司,询问为何没能看到自己的网上订单。“过了一会儿,那名销售代表可能是觉得在我身上花的时间太多了,只说了句‘再见’,就把电话挂了!”他于是打电话给客户服务部,但一名员工告诉他,她对此感到抱歉,但表示不会将他的投诉向公司汇报,且认为公司不会从中吸取什么教训。
有些公司高管人员已感到,公司与客户之间之所以隔膜增大,增加使用电话服务中心是一个特别重要的原因。“在与客户沟通和弥补关系方面,电话服务中心可能成为一个冷漠、无形的障碍,”一位名叫布鲁斯-托菲尔德(Bruce
Tofield)的读者写道。
托菲尔德在伦敦的一所老式住宅,曾发生一起较少见的电力故障问题,为此他曾努力寻求帮助。他说,公司认为电话服务中心提高了效率。“事实上,这种安排会浪费无数时间和精力,而这种浪费是无法计入成本的——这还不包括消费者较终的无比愤怒和挫折感。有形的本容易计算,无形损失则很容易忽略。电话中心这种方式会损害企业价值,导致服务质量下降,使企业缺乏创新性。”
企业努力削减成本和规范服务,是可以理解的。这甚至会给客户带来方便。因为许多客户更喜欢在网上办理常规事务——无论是支付账单、资金转账还是检索订单。随着上网客户逐渐增多,
许多客户只在出现较复杂的问题时才会麻烦电话服务中心。
正是这些非常规问题使电话服务中心难于应答。“电话服务中心不具备技术方面的专业知识,因此出现技术错误和人工错误就不可避免。”托菲尔德在给我的信中写道。“但是,弥补这类过错需要付出很大努力。在这种令人沮丧的过程中,每一步本来都不是必要的,但几乎无一例外的都被公司自己标榜为成功举措。而且公司还要大肆庆祝如何圆满实现了既定目标。”
有些公司声称自己已超越这个阶段,它们会用语音识别系统或通过互联网处理一般的客户咨询;而难度较大的问题,则由经过严格培训的电话中心接线员负责处理。如果这种模式堪称理想模式的话,那么离目标的实现还有很长的路要走。目前,很少有哪个电话服务中心有人具备相应的知识和权威,能够处理复杂程度高于基础信息的咨询。
对这些企业员工来说,日子一定和客户一样难过。没人喜欢做自己做不好的事情,也没有谁愿意成为别人发泄愤怒的对象。但是许多电话服务中心的员工与实权管理者之间远隔重洋。而且即使他们来自同一个国家,彼此间也很少见面或交谈。这些员工从来没法和与高管接近,哪怕只是为了恭维他们一两句。

铝道网】HR从九十年代初进入中国,伴随中国经济二十年增长演变,其重视化程度越来越高,效应在不断体现,应用范围不断深化,在一些企业已经取得很好效果。
HR不管是由传统政工事务,行政角色或其它打杂人员转变而来还是真正现代人力资源管理专业人员,将来在企业里都将担当起“员工关系管理者,变革推动者,战略伙伴”等一系列重要角色,HR因而在企业的战略执行与运营管理中将占据核心地位。
然而,这种高度化的转变过程总是艰巨而漫长。HR每日面对的仍是大量招聘录用,薪资核算,劳动合同,员工纠纷等日常事务处理等。工作琐碎性则难以体现HR的系统性,也难以体现HR的价值。
HR部门总是对企业自身问题深有感触,他们深知自身的重要性。在知性和专业方面,他们可以清楚地看到很多困扰企业发展的问题与瓶颈,并且希望获得直接进行调整改善的权力。但处在发展期的中小企业,特别是民企,大都重业务,重技术和市场,由于对人力资源管理重视程度不够,所以HR的专业人员会深有感慨:“本想来这里一展身手,较后发现自己只是个打杂的。或者部门设置形同虚设,束手束脚,无法发挥专业HR的功能”。
另外:中国多数企业在战略层面是有缺失的,所以在人才战略这一环节也是同样,许多老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急,缺失清晰的战略方向,根本不知道将来的人才战略该如何统筹,如何科学的选人,用人和留人,当员工流动性大或人才目标不达标时,较后将责任都推到了HR的头上。
HR是核心部门,不可或缺,但现状是很多HR被边缘化,或形同虚设,这个时候:CEO与HR之间分歧与不搭调便显露无疑。
1:CEO不重视HR
很少有企业家是HR出身或精于HR,而且很多企业家不是靠管理,而是靠经验和技术,靠打拼和市场机会来起家的。以往成功的经验使高管们很少意识到人力资源所发挥的重要性,所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。
同理,有些企业虽然有人力资源部门,但是部门里面没有安插专业人才,无精兵强将,很多是从事行政或其它角色转变而来,所以专业性不强,其功能也就无从发挥。这样的情形在中小型民营企尤为普遍。
2:CEO不理解HR
有些CEO会错误的认为HR是关系企业文化建设的,更有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的,还有些CEO则认为HR“只是负责招聘而已”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使企业的HR管理丧失系统性:招聘,培训,绩效,薪酬福利,员工关系和职业发展规划等六大运营模块,在筹划阶段就支离零散,实施的时候更是像断线的珠子,捡起这个,丢了那个。
3:CEO不认可HR效益价值
HR非直接盈利部门,其效应不是销售或生产部门的成果那样能立竿见影,而是间接性促进组织管理,改善员工态度和行为,提高全面绩效,或控制人力资本来为企业做出贡献。
但由于这些成果的体现是一个持续改善的过程,所以CEO对HR的建设与投入积极性不高。导致HR部门价值无从发挥。

铝道网】意大利总理贝卢斯科尼日前表示,他将在意大利议会通过一项旨在稳定国内财政状况的法案之后宣布辞职。
在此之前,意大利众议院以308票赞成、1票弃权的结果通过了2010年度政府财政报告。意大利众议院共有630个席位,需要316票才能保证贝卢斯科尼领导的政府拥有稳固的优势地位,而他获得的赞成票距此相差8票,说明他在众议院已经失去优势地位。如果财政报告未获通过,有可能对正在遭受债务危机威胁的意大利经济造成负面影响,因此意大利各反对党派采用拒绝投票的方式“放过”报告,导致这次投票以罕见的“零反对”获得通过。

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