有的老板真正遇到了人才,你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司

铝道网】2011的秋天对于中国制造企业来讲,格外寒冷,鞋佬“跳楼”、“跑路”的各类消息,像风一样,穿梭在神州大地。表面看,鞋佬“跳楼”、“跑路”都是“用工荒”、钱荒、原材料涨价、利润低惹的祸,但探究下去,都是“人”出了问题,可以说,缺乏高素质人才一直是中国传统制造企业的短板所在。
诚然,每一个老板都懂得人才在企业的重要性,有的在苦苦寻觅,有的用重金聘请,但是,有的老板真正遇到了人才,也不知道珍惜,轻易地与人才擦肩而过。这种现象让我们想起了一个成语故事——《叶公好龙》。
有个叫叶子高的人,自称叶公,总向人吹嘘自己是如何如何喜欢龙。他在衣带钩上画着龙,在酒具上刻着龙,他的房屋卧室凡是雕刻花纹的地方也都雕刻着龙。天上的真龙知道叶子高是如此喜欢龙,很是感动。一天,真龙降落到叶子高的家里,它把头伸进窗户里探望,把尾巴拖在厅堂上。叶公见了,吓得脸都变了颜色,惊恐万状,回头就跑。天龙感到莫名其妙,很是失望。其实那叶公并非真的喜欢龙,只不过是形式上、口头上喜欢罢了。
这是子张讽刺鲁哀公所谓的“爱才”所讲的故事。“叶公好龙,好其是而非者。”清·梁启超在《敬告国人之误解宪政者》上早有解释,企业老板别学鲁哀公。
目前中国个别老板犹如鲁哀公和那位叶公,天天把爱人才、用人才、惜人才放到口上。但真正遇到了人才,就把人才当蠢才、奴才用,根本谈不上以人为本。一位鞋企老板告诉笔者谭儒,自己虽然文化低,但对人才极为敏感,善于识才,可就是无法驾驭人才。所以他一方面对高素质人才的需求如饥似渴,一方面又不能放手让人才干事,事必躬亲,自己过得很累。
笔者谭儒在东莞、温州、晋江、成都采访时发现,一些传统制造业老板虽然也讲人才是靠前生产力,但看他的经营就知道,他只重视引进先进技术来扩大产品生产,一心关注成本、利润等现实问题,并不愿真正地使用人才。在传统制造业,真正的人才并不多见,你夺我抢的人才往往局限于营销、设计和管理,那些像三国中军师一样的策划人才一般不会被重视的。为什么?因为能多出几双鞋,设计几个样式老板能看得见,所谓的高瞻远瞩的战略摸不着看不见,老板感觉很“虚”,便置之不理,这也是目前传统制造业缺少崭新的发展理念的原因。可以想象,企业没有“军师”,即便有了专利成果、运营体系,也会缺少发展理念这个核心元素。缺失发展的核心元素,传统制造业怎么能快速实现转型升级呢?
在“低成本扩张”时代远去的今天,人才是传统制造业确立企业竞争优势、躲避危机的关键因素,所以,中国制造企业要转型升级,必须要有人才。在此,笔者谭儒祝愿中国企业家别学叶公,真正做到识才、爱才、用才、惜才。

铝道网】靠前招 工作上“共同进退”,互通情报
工作本身就是较好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。
第二招 “倾听”员工意见,共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。
第三招 尊重员工建议,缔造“交流”桥梁
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。
第四招 做一个“投员工所好”的主管
作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。
第五招 兴趣为师,给员工更多工作机会
兴趣是较好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。
第六招 “赞赏”,是较好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七招 从小事做起,了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性。满足员工要从小事做起,从细节的地方做起。
第八招 让“业绩”为员工的晋升说话
目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰。相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九招 能者多得,给核心员工加薪
在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工较主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的。

铝道网】中国互联网的靠前次“世界大战”3Q大战过去已经一年。主角之—360公司在这一年中做了很多调整和反思,并且在半年前登上美国纽交所。
时过境迁,作为一家上市公司的老板,公司越来越大,也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战,周鸿祎近日接受了《中国经营报》记者的专访,袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。
公司一定要杜绝官本位文化
“我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了,我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。”
《中国经营报》:有些公司上市之后会出现人员流失,一些公司的管理层把上市当成目标,把套现当做目的。现在360上市了,有没有出现老员工流失的现象?你有什么办法保持团队的稳定?
周鸿祎:不瞒你说,虽然我们对员工很有信心,但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了,过了解禁期,还好没有出现这种情况。管理层很稳定,有中层干部因为健康原因辞职,但不多。我想有几个原因:靠前个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的,现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为,这给其他同事带了头,给他们鼓了劲。第二是大家觉得在360工作有意义,虽然在市值上360比不过一些IT巨头,但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局,那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以,员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三,我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了。我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。
《中国经营报》:360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端,但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后,你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司?
周鸿祎:我在战略规划方面并不擅长,我本人更像一个产品经理和技术工程师,希望做出一个酷的产品,给用户创造价值。我做投资也是这样,觉得产品有价值就投,也没想过投资的公司到底能值多少钱。而且,在互联网里干了这么多年,我的一个体会是只有先创造用户价值,才能创造商业价值。
有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名,一个关键字一年卖500元,百度的搜索是点击一次3毛钱,可门户一个广告单子就30万元,一个SP一天就能收入30万元。你看现在,点击一次3毛钱的百度搜索成了中国较好的商业模式,一年收入几百亿元,能拿大单的门户落后了,日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵,看了很多起起落落,我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户,就必须专注把产品体验做好。所以,我不管360的收入,有几个副总裁在管,我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的划,说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是:产品做好了,自然会有用户,有了用户自然会演变成商业价值。
《中国经营报》:我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题,这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡空降兵和创业团队的关系?
周鸿祎:承前才能启后,继往才能开来。公司在发展,是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳,这点也必须要承认。我会对老人讲,公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情,这是新课题,必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲,一定要放下身段,到一线去,要了解公司的历史、公司的文化,要尊重做出历史贡献的老员工。
其实较为关键的一个点:新人来了,老人的利益怎么得到保障?360有不少早期创业的老员工,他们专业技能强,但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强,可以走技术路线,做技术专家或工程师,在技术上贡献大,拿到的股票、得到的回报,甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人,那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报,让他的利益与公司的利益一致。这样,他就愿意退下来,对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大,老人也是受益者。
我要强调一点,对于在公司里建立独立王国的,不管他做出怎样的贡献,肯定要拿下。你想,只有血脉通畅,身体才会健康。要是有个毒瘤,只顾自己吸收营养,就会损害整个肌体。
微创新需要快速调整小步快跑
“不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”
《中国经营报》:360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商,这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系?
周鸿祎:所有的颠覆式创新在开始时都是微创新,就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的,是一步一步的通过微创新,不断的蚕食领先者的市场,较后等到不可逆转的时候,才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新,那么市场的强者一定会有反应,就没有颠覆的机会了。举苹果的例子,它今天颠覆了手机产业、PC产业,但这些都源于一款MP3播放器。一开始,连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点,只有通过持续的微创新,较后才有可能形成颠覆。
《中国经营报》:业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新,你认为微创新的准确定义是什么?
周鸿祎:我对它做了一个不太准确的定义:从用户体验出发,把产品做得简单、易用,或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力,哪怕很微小,也有价值,我把它叫微创新。
实现微创新的前提,是用户至上价值观。微创新的一个特点,就是从小事入手,从小处着眼,克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说,一个简单的改进,只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是,产品给自己创造什么样的价值,只要沿着这条路往前走,创业企业至少能生存下去。
很多企业热衷于做平台,但他们没有想到,所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动,而是应该聚焦于用户需求。今天,在热门的无线互联网里,一些著名企业在面临挑战的时候,仍然没有真正关注用户的感受,没有聚焦于用户需求,而是热衷于建立一个平台,执行一个战略。这种平台往往是从自我出发,而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司,从一开始并不是要搭建平台,而是通过打侧翼战,找对手不关注但是却打动用户的那个点。
《中国经营报》:基于你的微创新理论和实践,你给创业者哪些忠告呢?
周鸿祎:微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦,才能把所有的力量、资源集中为一点,才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了良好,做到让用户感觉有惊艳的效果,才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论,认为较短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上,即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调,创业企业在资源有限的情况下,在微创新的时候,不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点,但只要有一点做到良好,打动了用户的心扉,用户是可以容忍产品其他缺点的。相反,一个完美无缺的产品,因为把资源分摊了,那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。
创新一定是少数人干的事,是失败率很高的事,是大部分人看不懂的事。所以,创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样,有点傻劲儿,经常被嘲笑,但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿,有阿甘一样的韧劲儿,对创新要有信心,有激情。如果不创新,创业公司在实力上比拼不过大公司,如果不走创新的道路,肯定发展不起来。
《中国经营报》:微创新带来的改变很小,成绩也很小。如果要通过微创新获得成功,需要注意什么?
周鸿祎:微创新的一个特点是快速调整,小步快跑。过去做产品,讲的是不鸣则已,一鸣惊人,或者说,十年磨一剑。但是,在这个时代,计划赶不上变化。闭门造车的结果,是等你造出来了,这个世界早就变化了。所以,如果要微创新,就要调整自己做事的方法,把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑,把产品研发周期从按年计算,改成按季度计算,甚至按月计算。但是,每次研发不一定要提出特别宏大的目标,然后拿到市场上去检验。赌错了没关系,因为只浪费了一个月或者一个季度的时间,还来得及调整。任何伟大的产品,都不是在屋子里想出来的,都是通过一个点,通过持续改进打磨出来的。所以,我觉得企业的研发流程和开发模式,也要有相应的变化。
不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。我从来不相信一个产品一炮就红。等你看到一个产品红的时候,这个产品实际上已经在此之前经历过相当长时间的辛苦。微创新一定要有这种长期、持续的失败准备。
中国需要更多元的企业家
“分析成功的时候,要分析里面哪些是偶然的,分析失败的时候要勇敢面对。我不是一个完美的人,能一路走下来,就是因为我不断地反思和思考。”
《中国经营报》:你刚刚获得了2011年安永中国企业家奖。但在大家的印象里,你更像一个产品经理、创业者,或者是创业导师,好像跟大家理解的企业家不太一样?
周鸿祎:我获奖是比较意外的,当时也不知道谁推荐的我,因为我不是中国传统意义上认为的那种企业家,我们的企业家都是商业不断成功,说话非常得体,基本上都是完美的人,都是比较神奇的人。我是一个优点和缺点都比较明显、个性突出的人。我这样的人在美国很常见,但是在中国不常见。这次我能得奖,说明我们的社会对有个性的企业家更宽容了。
《中国经营报》:那么你认为评判一个企业家的标准应该是什么?
周鸿祎:靠前,能创造出来一些与众不同的产品和服务。第二,应该能影响很多人,或者去改变世界。中国有很浓重的“成王败寇”的思想。美国不是这样,比如网景公司虽然失败了,但是它创造了浏览器,改变了互联网,所以硅谷没有人觉得谷克·安德森是个失败者。我觉得企业家一定要有一个梦想,去改变这个世界或者改变这个社会,当然你可以有现实主义的操作手段。
《中国经营报》:这次安永在评地区大奖的奖项时也发生了激烈的争论。你的个性很强,在业界也是争议很大的一个人物。你有没有考虑去改变?
周鸿祎:我的一些争议是来自于竞争对手的抹黑,我想在这种竞争中,我也不会很“绅士”。公司已经做到一定规模,今后我会注意一些。但是我并不期望主动改变什么东西,因为我觉得很多东西会被时间改变。比如说乔布斯也曾被硅谷的媒体骂得狗血喷头,因为他为人处事也是很不注意的,有很多的缺点。但较后他还是给社会创造了价值,给用户创造了价值,得到了绝大多数人的认可。保持突出的个性,可以像小孩子一样保持好奇,保持与众不同的思维方式。我觉得中国社会应该更宽容,只要没有违背道德,没有违背法律,应该存在多元化的企业家。
《中国经营报》:你写了不少研究乔布斯的心得体会,也有不少人称你是乔布斯的门徒。你觉得乔布斯对你有什么影响?
周鸿祎:首先得声明一点,我不是乔布斯的门徒。我连人家真人都没亲眼看过,人家也根本不知道我是谁,算什么门徒?但是,我确实是在过去的几年里下了很多工夫去研究他,读了他很多的资料,临摹他做产品的体会。再让我谈乔布斯,我都有点不好意思,因为现在把乔布斯挂在嘴上,已经成为一种时尚了,好像不看乔布斯的传记、不引用乔布斯的语录,都不好意思出来混了。其实,如果有个人自称是乔布斯的信徒,那你得真的要回顾一下,看看这个人在乔布斯失意的时候,有没有真的看好乔布斯,研究乔布斯。有一点,拿乔布斯作为推广自己产品的营销手段,确实让我感觉不舒服。
还有,我自己本身就是做互联网产品出身的,所以我在研究乔布斯的时候,可能比其他人更有体会。我自己有很多经验,当然也有很多失败,这对我研究乔布斯有很大帮助。如果一个人从来没有做过企业,或者说从来没有做过产品,去读乔布斯的书,可能就像一个没有武功的人去读一本武林秘籍。我不是乔布斯的门徒,但我仍然觉得他是我们学习的榜样。但是,反过来说,我在做360的时候,在探索过程中,也摸索到了一些自己的东西。所以,我并不盲目崇拜乔布斯理论,我还读很多其他方面的书,比如说《定位》、《柔道战略》、《创新者的困境》。把它们综合起来,再加上自己的摸索,才能找到适合自己的东西。
《中国经营报》:在中国的众多企业家中,你更敬佩谁?
周鸿祎:陈天桥、丁磊、张朝阳。这3个人都有自己的梦想,都比较自我,不管别人怎么说,就按照自己的想法去做事情。
旁白:管理“偏科生”
周鸿祎的办公室没有大班台,20多平方米的办公室,有一半空间让给了价值不菲的音响设备,剩下就是沙发和一组不大的书柜。走进这间屋子,你不会相信这是一个老板的办公室。
周是个超级发烧友,但这对于他来讲只是个人爱好。虽然占据了办公室的大量空间,却并不对他的工作产生什么重要影响。“我做事情不管三七二十一,没有那么深的动机,都是别人给了太多的解读。”周鸿祎是位个性极强的人,办公室不像办公室,作为一个老板也不懂得奢侈品,聊起天来口无遮拦。对于这些,他也并不想去改变。
中国互联网人士都记得他创办的靠前个公司:3721。那个名字就是周个性的鲜明写照。然而这样的个性,似乎并不符合中国民众对“企业家”的理解。
他所创办的360公司的成长史,就像是一部战斗史:与流氓软件的战斗,使360有机会插足安全市场;与瑞星和金山等老牌安全厂商的战斗,使360在安全领域立足,并成功占领用户的PC;与腾讯的战斗,更使360名声大振、借机上位,并把客户端软件的商业模式演绎到良好。
安永企业家评选在讨论地区大奖的时候,8个评委发生了激烈的争论4:4,双方各持不同意见。在一个多小时的争论之后,周鸿祎没能拿到地区大奖。评委的争论,正是现在社会上对周鸿祎存有不同观点的一个缩影。
周鸿祎似乎并不满足中国人对“企业家”的认知。360公司已经上市,员工已达1600人。如果换作其他一个擅长运筹帷幄的企业家,会将长期战略,管理、财务、公关都做面的规划。而周鸿祎仍将大部分时间和精力放在产品上,更愿意将自己定位为一个产品经理、技术工程师,坦言自己并不擅长管理人,喜欢战斗在一线。他这样的企业家,常常被看做管理的“偏科生”。
人都有所长,有所短。作为管理的“偏科生”,周鸿祎也会阅读大量的管理类书籍,他的心得是要将管理简单化。“我不善于管理,但我的领导力还可以。”周鸿祎有一个简单的逻辑:作为老板绝不能空谈理想,一定要解决员工的实际问题。360在上市的时候,拿出20%的股份分给员工。并且在上市后还制定了一个“长青树计划”,永远有一个占公司总股份5%的期权池,让员工真正在物质利益上跟公司利益保持一致。“我不太会跟员工讲大道理,也不把自己弄得很神圣。凝聚员工必须靠一些实际的东西。如果脱离了这个,我觉得我没那个能力去做思想工作。”
“老周刀子嘴,豆腐心。”内部员工评价他,说话非常直,甚至说话“不太好听”,但为人仗义。
周鸿祎简单、强硬的管理逻辑,不知能不能追赶上企业发展的速度。从创业者到企业家,他或许还需要补很多课。

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作者:董军2035次浏览

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