对于中国企业来讲,Steve在大公司工作

铝道网】我们称之为经典的东西,会超越时空,超越人类所有的智慧。我常说,世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。在管理当中也有恒定的东西,所以中国走过20年,成长和快速发展的同时时我们都遇到了一些困难,这些困难使得我们不得不检讨和重新审视,我们是不是走了一些弯路。
今天的管理遇到了什么? 这是一个很重要的话题。
我在研究的过程当中发现,在中国,非常多的人非常努力地尝试过各种新理论。40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键。而在50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。往下走,虽然目标实现了,可是很多的问题没有从根本上解决。于是分权化成了较佳方法,大家认为让所有的人有平台就可以了,可给了平台和权利,并没有解决更多的问题。进入70年代,我们看到了企业战略……90年代因为技术的发展,使得更多的新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。这些都非常重要,对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。而且,这些也基本都被我们的企业实验过了。但结果怎么样呢?我们先看两组数据。
据统计,2005年,中国500强总量是球500强总量的8.7%,我们劳动力平均产出是美国的4.4%。电子行业已是中国较强大的行业,它的利润总和只有29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。而丰田制造2006年4~9月,就是两个季度,利润是712亿人民币。甚至,我们的GDP投入和产出比和印度比,都有很大差距。举这些数据就是想告诉大家,我们的差距实际上非常大,原因是什么?
管理到底能发挥什么作用?
根本的原因就是我们的管理出了问题,我们无法让人和组织的效能较大化。对于一个人来说组织是很重要的,为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙,为什么中国是这样的状态?较根本的原因我不认为是人性,而是我们不懂怎么把它组织起来。每一个人从天性上来讲是愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台。我们的管理到底起什么作用大家一直没有搞懂。
我跟一些朋友聊天,发现在管理当中根本性的难题就是这个行业之所以做到现在这样,是我们凭经验在做,可是产业条件全变了,但是我们还在凭经验在做市场。就像我当老师一样。在大学里,我们当老师很容易,我们讲一门课学生一年一年换,我们讲同样的话都没有问题。可在公司里面这样讲课不行。因为公司里,老是那些人坐在那里,我讲的话必须要变。某种意义上讲我们的经验是不能解决问题的,我们真的是人在决定管理吗?我们的人是不是真的在决定管理,还是管理自身的特性,离开每个单个人的想法,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实结果很残酷。
我们的努力
实际上我们做了非常多的努力。靠前个努力,我们都知道企业要保持弹性。但是保持弹性的企业较重要的还是要有领先的地位,但是我们领先的地位非常脆弱。我们可能今年是很好的,但是明年可能不行。要保持弹性,要保持领先,较重要的是你要有引领市场和顾客的能力。
第二个努力就是我们向标杆企业学习。之所以我们的企业非常困难,就在于我们找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,我们学标杆只能学一段时间,解决不了根本性的问题。
第三个努力是学会外包,就是我们能做的我们做,不能做的我们要非常清楚的选择外包。采取外包是对的,但重要的是当我们做外包时,花费的时间和成本并没有减掉,还有的企业在内部成立一个部门,然后花更大的精力做。你自身的协同性没有解决时,你是不能外包的。
第四个努力是培养自己的核心能力。其实很多人搞不清什么是核心能力。简单地讲,就是把你的想法能够变成现实。较重要的不是有这个想法,而是要变成现实,这个部分就叫做核心能力。我觉得中国企业今天还是不缺想法,我们所有的想法几乎都是对的。
第五个努力是我们一直在进行企业改造。在这个层面上我不认为有错。我们一直想日本企业很多的地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。中国把所有拿来的东西全部给“创造”了,我对中国人的“创新能力”佩服地五体投地,比如流程再造,很多企业都在创造性的使用,可是效果并不好。事实上是我们做企业流程再造和改造的时候,我们没有关注到一个很重要的东西,就是流程需要系统,它并不是一种理论,流程是一种语言、是思维方式、是每个人的行为习惯,你把这个改了才可以。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚较基本的东西是什么。
所以当再一次提出“回到经典”的概念时,我非常佩服,因为这个努力方向对,我们从人际关系管理理论开始一直到管理创新理论都是对的,这些管理理论我们都引进了,但是却有一个较关键的问题没有做,那就是管理理论基本的理解没有做。
我自己讲授组织行为学这门课的时候觉得很难,为什么?因为我上课的时候学生会跑过来问:陈老师您能帮我调结构吗?我说为什么?你这个企业的结构拿来干什么?他说干什么你不要管,我觉得那个人不顺眼,调一下结构把这个人砍掉,如果是这样的话,这个结构的作用就没有了。
所以,当我们在学习这些所有的较新理论的时候我们遇到两个难题:一个是基本的基础没有,一个是起源的理解不够。中国现在很多是认识论而不是本源论。如果从这个概念上讲,我们在本源这个概念没有理解时,我们后期做的努力都是没有用的,我们认识到这个世界的变化,但是本源的认识却没有。
从事工商管理教育的时候,大家遇到了这样的两个难题,靠前就是我们在本源的理论上没有做任何的解释,把所有的理论教给了我们所有的学生,所以你有没有发现中国较奇特的地方是所有的职业经理人都具备了老板的脑袋,因为他要学的全部是老板要学的东西。第二是所有的员工都有了经理人的思想,就是说我们每一层的人,所拥有的知识都超越了本源的部分。可是当你对于管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的,所以你必须知道管理的较基本的含义是什么?
如何使效率较大化
当我知道华章出版社要出版管理经典时,我表示要为这些书写推荐,不是说我自己怎么样,我想把我的心得告诉大家,我靠前个要讲的是泰勒的《科学管理原理》。在泰勒这本书出版之前,管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。
泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服?因为它把管理变成了科学。我们管理首当其冲要解决的是劳动生产,为什么我前面跟大家谈,中国学到了这么多的东西,我们遇到的难题反而是投入多产出少,这就是劳动效率的不够,在1911年泰勒就明确地告诉你如果你想取得效率就做这4件事情就可以了:科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
我常听一些老板讲效率不够了,是不是该涨工资了?他们认为涨工资可以改变劳动效率,我一般听到涨工资都特别喜欢,所以我告诉他先涨,之后我告诉他涨工资与这件事没有关系。效率跟什么有关系?其实泰勒很早该告诉过大家,但是我们不去学他。又有老板说我的公司效率不够,陈老师你来洗一下脑吧,因为可能我比较会洗脑。我洗完了告诉他,还是没用。因为当员工的脑袋被洗清楚时,他发现真正的原因不是他,而是老板分工不明确。我们中国做了这么多年的努力,我们在管理当中很重要的是做了投入,但是并没有关心它的产出。事实上这个就是他需要解决的问题,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对于管理界定。所以我们应该鼓励大家去学习较基本的东西,从本源上学习,而不要学习在本源条件不具备再学习的东西,这是这几年学习当中的浮躁。所以我看到很多人都是很紧张,因为他们总是跟我讲,陈老师我听完了你的课我明天是不是就可以赚钱了?我说那样的话我就赚了,为什么给你讲?赚钱是要靠自己,但是基本的东西一定要懂。
泰勒解决了劳动的效率的问题。可是还有一个问题没有解决,就是当劳动效率到了一定程度的时候,人会变得异化和机械,就像卓别林的《摩登时代》,因为这个《摩登时代》就是工业化时代,就是劳动效率很高的时代,卓别林演的这个人被分配拧螺丝帽,较后他变得傻掉了,他看到圆的就要拧,其实这个是影响人性的。所以管理就要解决这个问题,所以我们遇到了法约尔,他说一个人的效率是有限的,能不能让一个人在有限的效率下释放出来?让更多人一起释放效率,他因此研究了组织的效率,所以我很愿意推荐,推荐这本书的原因是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。其实它有14条非常清晰的管理原则,这14条非常清晰的管理原则就告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个较基本的问题应该是:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。他很清晰地回答了一个问题:什么样的情况下组织效率较高?这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度,这也是我感觉到今天非常困难的地方。因为我们大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待的才会有效力。如果这个人的专业化水平不够,你分权给他是更可怕的事情。我们很多的企业愿意提高专业化水平,但是不分权给他。
较后,我来谈谈《福列特论管理》,其实这本书还没有出,我挂号说要写序。首先因为她是女的,我觉得我还是应该跟一个女性的作者做一个沟通,因为我觉得女人写的书比较麻烦,人家说女人写的书不太好看,所以我写的书总是卖不好,女性写书的时候逻辑有点怪,但是这个人我要建议大家去看,因为她解决了我们管理当中另外一个问题,就是人的效率从哪里来。其实我们管理当中较基本的概念要落到效率哪里来,从每个人那里,每个人的效率应该怎么样解决,我们可以从这本书里面感受得到:以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人;激励是以团队精神为导向的;透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标;个人与组织都想以较小的投入获得较大的产出等等,这些都使得我们明白个人效率的发挥来源于:创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。这本经典的著作会给你全面的注解。
归结这三本书,我们可以清晰地知道什么是管理,管理就是提升效率。这些古典的经典著作其实就是回答了管理的较基本的问题。
所以我们在管理当中你要回答的问题非常简单,就是一个问题叫做效率,而效率必须是3个效率:劳动效率、组织效率和人的效率。所以各位在从事管理的时候,就是在解决这三大效率,这三本书的顺序恰恰是管理的顺序,就是先解决劳动效率,然后解决组织效率和人的效率,这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率是需要支付条件,而支付条件是需要组织具有劳动效率。很多人说管理也可以赚钱,其实不是的,管理就是解决效率的。当效率真正解决的时候,很多的问题我们都可以解决。
理解这些经典的著作,也需要明晰它们的本质,管理就是要一步一步的来,一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础,如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率,没有组织效率不可能有个人效率。我们今天遇到较大的难题就是改革开放把门打开的时候全世界都在谈个人效率,但是我们不知道他们前两个效率做完了,我们认为今天就应该做个人的效率,所以20年后每个人的效率很高,每个人都有无限的梦想,但是我们劳动效率和组织效率没有。所以回到经典这个概念我是非常支持,如果我们所有人可以回到较基本的问题上思考,可能我们所有的问题都变得很简单,所以从这个意义上讲,这些经典大师所提出来的管理问题依然是存在的;他们所总结的这些管理经验是有意义的;他们所研究的管理逻辑是很普遍的;他们创造的管理方法是依然有效的。较后,我把自己一直喜欢的一句话与大家分享:“其实每一个失败的人都知道成功的方法,只有成功的人真正去做”,我相信这些经典的东西都是很多人都懂的,那么较重要的是我们每个人去做。

铝道网】每天4小时睡眠,隔天仍精力充沛,能够同时应对多项任务。没错,Steve就是微博上所说的“不眠精英”。这位风投董事总经理从事天使投资的方式有些特别:喜欢深入到中国学生中去,从中发现机会。
下一个扎克伯格来自中国
不久前的一个下午,在北京著名创业者聚集地——车库咖啡,Steve一连见了9个人,当然,他利用间隙时间抽了8根香烟。“我要让自己保持高度的注意力”,这个中年男人像孩子似的,尽量让自己尽快进入下一个谈话状态。这些人中,有事先约好了有备而来的,也有咖啡馆里看到他,随机挪步过来的。他们都兴致冲冲地向Steve介绍自己的点子或者正在进行的项目,希望得到Steve的建议,甚至是他的天使投资。
除了车库咖啡,这位泰乐琪风险投资公司(Trilogy
Ventures)董事总经理几乎每个月还会出现在北大、清华、北航、上海交大或浙大校园里,与学生们面对面,启发他们点燃创意火花,大胆尝试创业之路。这是他与众不同的天使投资方式。较近,他刚刚忙完自己策划的ChinaStars大学生创业孵化集中营。
在马不停蹄的各种会面、活动背后,Steve的初衷很简单:“中国学生面临的压力很大,无论是父母还是朋友,都希望他们毕业能够找一份像样的工作,拿着有竞争力的工资。各种舆论也迫使他们一门心思找工作。我就是要启发他们大胆尝试创业的路。”
T恤、卡其裤、球鞋、斜挎包似乎是50多岁的Steve的标配。每次,他都会先做一个简短的主题演讲,邀请几名创业成功青年讲述自己的创业故事。而较吸引大学生的还是后面的比赛环节——20个参赛学生上台用一分钟阐述自己的创意。两轮票选后,决出该场的较佳创意奖,并现场颁发3000元奖金。“很多学生都有想法、有点子,但他们不愿上台来讲。不过每场20人还是基本能保证的,有时还会超员。”参赛者由创业协会、校园各种社团等巡讲协办单位提前筛选产生。此外,这些社团或协会还负责宣传和前期准备工作。
“要做一个公司,首先要能够清晰表达自己的点子或想法,所以我们的比赛内容就是演讲”。Steve对这种形式颇感得意。比赛结束后,Steve又会被其他没能上台比赛的年轻人围个里外三层。不管多晚,他都会耐心听完较后一位学生的点子分享。
“伟大的点子可以改变我们的生活方式和思考方式。”他觉得,改变世界的微软、苹果、Google、Facebook都是学生创建的。他认为在下一个十年里,这些角色将由中国学生来扮演,他想成为他们的靠前个投资人。
创业者一定要坚持主见
Steve从一年多前开始了天使投资事业。在此之前,他是个地道的创业者。
上世纪90年代,Steve在大公司工作,几年努力下来已经坐到了副总裁位置。彼时,他的亲兄弟Peter
Bell已经在风险投资界崭露头角。对创意着迷、满脑子创业灵感的Steve终于放弃高管职位,远赴北欧成立了自己的靠前家公司,主营汽车部件设计业务。几年间,Steve的公司业务已覆盖欧洲主流汽车品牌。2002年回到美国后,他又开始了二次创业,这次还是在汽车行业摸爬滚打,主营汽车电脑控制系统的研发与销售。成功卖过一家公司,又做着创业公司老板,按理说,Steve大可满足。可兄弟Peter,那个从小一丝不苟、十分听话的孩子却在投资界赚得盆满钵满。相形之下,年少时狂放不羁、敢闯敢干的Steve虽然创立了两间公司,可成就感并不能与Peter同日而语,至少从物质上来看。
那段日子,Steve因工作原因去过印度,来过中国。繁华的上海改变了他美国人意识里的“第三世界”的观念,而北京的潘家园却让他萌生了在中国创业的想法。2006年,他的第三家公司在上海成立了。在上海城隍庙,Steve有几家固定合作商店。商业模式很简单:美国的妻子为买家提供在线视频场所,Steve在卖家店里架设在线视频设备,雇佣专人进行双方买卖的翻译。一台摄像机、几台MAC、一个翻译就能搞定一切。别小看这个业务,2008年,Steve还因此获得了美国著名基金的投资。
俗话说,投资方与企业的关系就像联姻,这段“婚姻”对Steve来讲却并不愉快。当时,投资方眼见Steve的公司虽然销售规模尚属不错,但为了追求更大销量,他们希望Steve投放大量广告,不要保守地还依靠口碑宣传。几轮争执下,Steve屈服了,这也是他较为后悔的事情——之后的金融危机彻底摧垮了这家公司。“创业者一定要有自己的主见,还要坚持。”这是Steve从自身经历总结出的经验。
又一次的偶然,Steve通过美国同事接触到了风险投资,也从弟弟Peter那里获取了些许感触。“同样的钱,在美国只能投一个项目,在中国就能投10家。”成本小,市场大,Steve轻而易举地找准了新的兴趣点。
不必是MBA,但要专注实干
在车库咖啡的短短一个下午里,Steve对每一个创业者都会问如下问题:项目特点是什么,怎么赚钱?目前团队几个人,人员构成怎样?如果在三个月拿不到投资,会怎么办?多久会实现你期望中的用户数?我能给你提供什么帮助?我有没有加你微博?不懂中文的Steve从创业者口中的字母简缩就能大致判断出意思,他还会针对每个人的情况给出建议。
截至目前,Steve已经投了近20个项目。从提供在线图片处理服务的土司网,到手机平台应用和游戏开发商iMouse。这其中,让他较引以为豪的就是国内较大的社会化分享到按钮提供商加网。这家网站通过提供分享到QQ空间、新浪微博、人人网、开心网、豆瓣等代码,帮助客户稳步提升流量和搜索引擎排名。12万家网站客户为加网带来了可观的收益,还让它得到了VC的青睐。
然而并不是所有项目都一帆风顺。不久前,他投资的两家公司由于迟迟未能吸引足够的客户而被迫关门。“有些我所投的公司在前期阶段根本没有产品市场,这点并不可怕,Google创建前搜索引擎市场也并不存在。我相信通过创业团队的努力,一到两年就能建立稳定的客户群。可如果两年都没有市场,那这个团队或者产品本身就一定有问题。”他强调说,“从团队来看,他们不必是MBA,但一定要是实干者。他们专注自己的产品,甚至睡觉做梦都在琢磨自己的产品”。的确,在中国,早期的天使投资人本身大多都有技术背景,他们更容易也更乐意帮助互联网技术领域的创业者。Steve同样喜欢这样的创业团队,愿意与年轻人打作一团,并孜孜不倦。就连他弟弟Peter也深感Steve在中国的变化:他情投入到了帮助创业者的事业中了。

铝道网】又是一年临近年底,各个企业都开始操持明年的事情。
策略是什么?目标定多少?广告怎么打?上什么新产品?进什么设备?…………
在宏观经济整体萧条的阴影之下,要操心的事情肯定比以往多了很多。
在这些工作当中,一般都会有关于组织结构的问题,修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作,大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时,这更是很难落实到底的工作。往往,厚厚的一本本册子,花费了大量的人力、物力、财力(有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作)、精力,较终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。
究其原因,是因为管理人员在组织设计的过程中,经常会陷入5种思维误区。
一:好的组织就是规范的组织——标准误区
在进行组织设计的时候,设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开,应该说,这些组织设计以及组织规范的原则是不错的,但问题是,这些原则不能代表组织设计的标准。
组织设计,究竟是为什么服务的呢?归根结底是为了改善运营效率。因此,如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本,反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段,是为目的来服务的,当忘记了目的,而仅仅强调原则,就进入了舍本逐末的境地,这恰恰是屡见不鲜的。
与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类,外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标,可以简单的理解为效益;而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标,可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏较有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解,效益提升了,往往成本需要提升,而实际上,在相当的情况之下,成本下降而效益反而提升了。
比如,一个企业经过分析之后,认为在未来要提升竞争力,需要提供给客户更快捷的订单履行服务,需要加快新产品的研发速度。那么,组织设计将面临两个新的目标,如何将交货周期由以前的15天,缩短到现在的5天;新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标,必然要从各组织环节中寻找可能性,必然要削减部分不必要的流程环节,重新分配相关部门的职能及责任,而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。
因此,要进行组织设计,必须胸怀目标,知道组织的目标是什么,知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么,这才是组织设计的根本标准,是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。
当然,在现实的工作当中,除了没有考虑标准之外,还有一种更致命、也更普遍的表现,那就是扭曲了组织设计的标准。
如果问一句,所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗?可能不会有人回答不是,但实际却往往相反。为什么?
因为有组织就有职能、责任、利益,有这些就必然有纷争,有政治。在企业或者组织目标的大前提下,公司政治的存在是合理的,也是正常的。但总有一些情况,有一些人为了个人和局部的利益,而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的,披着组织设计原则的外衣,看起来光鲜无比。
需要再次的重申,规范的组织是一个好组织的必要条件,而绝非充分条件,组织永远都是为经营服务的,都是以经营为目的的。牢记这一点,在组织设计的时候就不会有大的错误。
二:学习其他企业的先进经验——学习误区
这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。
该怎么进行自己企业或者组织的设计呢?
学习一下其他企业的先进经验吧!噩梦就从开始了。
用一个非常通俗的例子吧,一个女人皮肤很好,她吃乌鸡白凤丸,另一个女人皮肤很差,看人家吃乌鸡白凤丸,她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药,起码也要问问人家有什么症状,这药物有什么疗效吧。现实中,有很多企业,包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”,“照猫画虎”。
首先需要说明的是,企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息,获得知识,获得技巧,这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这较重要的一步往往被人们所遗忘。
其次,作为组织设计而言,受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的,每个企业所受到的约束条件也是不完一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件,那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制,运气好了,可能还会有一些好的结果,更多的时候,在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
再次,组织是工具,工具并没有真正意义的优劣之分,只有有效、无效、效率高低的差异,用杯子可以喝水,用瓶子也可以喝水,用盆子还可以喝水,怎么喝的舒服只有自己才较清楚。是垂直组织还是矩阵组织,没有完美的组织结构,只有适合或者不适合的组织结构。
较后需要说明的一点是,和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言,掌握的是共性的规律,能够提供给企业主体的共性的建议。当然,如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业,可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面,必须是企业或者组织结合自身的实际情况,参考专业人员的建议,这可能是较终效果较好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医,但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。
三:以人定岗要不得——资源误区 构成组织的核心元素是人。 中国特产就是人。
但是偏偏在一个劳动力供应超级充足的市场当中,几乎每个企业都面临人的问题,那就是没人可用。
是以岗位定人,还是以人定岗位?几乎所有的人都会说,当然要以岗位定人。而事实上这恰恰是一个思维的误区。
每个企业的资源都是稀缺的,包括较基础的人力资源。人力资源配置的核心目的就是要让资源效率较大化或者尽可能较大化。
作为员工或者管理者而言,不是从一个模具中诞生的工业品,每个员工有每个员工的优势和特点,每个管理人员有每个管理者的专长和风格,既不能寄希望于有完美的员工,也不能寄希望于有全面的管理人员。
在企业所需要的人和企业所能得到的人之间永远都是有差距的,因此,不能寄太大的希望于获得理想的人才。比如说,很多企业都缺营销总监,很多企业也都在招聘营销总监,企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全,这样的营销总监值多少钱?事实上多少钱都招不来,因为这就像要老鼠给猫挂铃铛一样。
在人力资源稀缺的条件之下,岗位是死的,而人却是活的。到底是以岗位定人,还是因人而定岗位,就存在着非常多的组合可能了。一般来说,越是基础的岗位,就必须要求标准化的程度更高一些,这样能够保证业务的严谨性和规范性,以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位,就必须考虑灵活性更高一些,要充分发挥不同管理人员的管理特长,需要调整和整合,以人定岗的权重要更重一些。
就像老板对于企业的重要性一样,老板能够决定企业的命运,老板是企业的靠前生产力,一名职业经理人也能够改变企业的命运,一个有特长的管理人员也能够改变一个部门的局面。

作者:陈春花1878次浏览

作者:高佩妮1777次浏览

作者:齐剑利2838次浏览

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