我们的食品经销商要想有一个更好的发展该怎么做,企业管理者要谨防团队建设法西斯化

铝道网】跟一些企业老总交流,经常被提到的两个关键词就是“战略”与“战术”,如此深奥的两个词怎样才能被企业经营者或管理者理解被运用到实际的工作中去呢?企业老总不谈战略似乎会被认为“水平低”。对于“战略”的理解,较好能通过简单易懂的故事和案例来解释,较易被人们理解。
战略是经营方向
战略告诉我们“去哪里?”。对于企业来讲就是发展愿景和经营目标,也是企业家的理想,未来要成为一个什么样的企业,确定在哪个领域或行业有所成就,赢得社会大众的认同和尊敬。譬如,阿里巴巴的理想是要把企业做120年,让天下没有难做的生意。海尔的理想是要成为家电领域的跨国大企业,成为国际大品牌。联想的理想是产业报国。拿生活中的例子来讲:一个人制订了一个旅游划:秋季去新疆旅游,这就是战略。怎样才能到新疆旅游呢,这就需要制订具体的实施策略。是报名参加旅游团一起到新疆?是和家人一起去?还是自已一个人去?是坐飞机还是坐着火车去?战略错了,战术再好都没有意义。譬如;你在广东要去新疆的话,应该到我国西北部,如果朝东南方向走,就算你自认为地球是圆的,走到死也无法实现愿望。
战略是一种选择
战略着眼于长远和未来,所以,选择眼前还是着眼于未来就成为判断经营者是否具备战略眼光的重要体现。以下这个故事能说明战略的长远性和前瞻性的重要意义。
从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他浑身的较后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边,从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活。
两个得到鱼竿和鱼的人因为选择的不同导致了两种不同的结果,选择互利合作的实现了共赢,选择单打独斗的走向穷途末路。

铝道网】团队是现代企业管理中较时髦的话语了,几乎没有一家企业不谈团队,好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药,只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西,这我也承认,但怎样的团队才算一个好团队,却是许多企业管理者不甚了然的,于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病,生搬硬套从理论著作中把团队概念移植到活生生的企业实际运作中来,是很难产生好团队的。我坚持一个理念,就是任何理念都不能执着,执着生僵化,就会蜕变为形式主义,后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题,将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的,是不符合多元化的现实状况的。
各位企业管理者,你们为什么会如此重视团队建设?因为你们认为一支的团队可以将企业的效益较大化,这个观念没错。但如果你唯团队是尊,扼杀一切与团队精神相违的精神,那就错了。团队不是固定的,每一个企业的团队都有其内在的要求,必然不同于任何其它企业的团队。如果两家企业的团队建设的标准完一样,哪怕这两家企业是同行,那么这两家企业的也一定有一家的团队建设是劣等的。世界上没有两家完全相同的企业,也就没有两支完全相同的团队。团队的本质就是结构,好的结构就是好的团队,在此意义上我可以说,团队建设就象建设一台机器或者一栋大厦那样,结构要达到较优化。团队之所以能发挥强大的作用,还可以用一个哲学命题来解释,即分散的个体的力量总和要小于个体经过整合后的整体的力量。团队理论虽然汗牛充栋,但万变不离起宗,根本原理就是这两点。所有的团队理论都是在这个原理上演化出来的。这个原理是合理的,但是一切理论都是相对性的,世间没有的真理。我们的企业管理者却大多将团队理论当成了真理,使团队建设充满了排它性,这是团队建设的根本缺陷。也就是说,并非团队建设本身有问题,而是建设者有问题,这问题就是偏执。
关于团队的优点,我就不多说了,我相信诸位管理者都可说出一箩筐来。我此文主要是谈谈独尊团队,废黜百家的弊病。团队的特点表现在其集体性,所以团队重视成员之间的合作。团队的特点使它具有对个性的压抑性。有的企业就提出了个性就是无知的口号,要求员工剔除个性,用集体性替代个性,也就是用“我们”取代“我”。企业管理者的发心是希望团队形成一股凝聚力,希望员工朝着共同的目标努力,但效果却可能相反,如果管理着太重视团队的话。这里我就要说出团队内在的缺陷了,也就是它为什么只是相对正确的。我们知道团队的本质是结构优化,是构造一种结构。那么我们也就要明白,结构本身具有稳定性,这是它的优点,但也是它的缺点。结构一旦形成就不易变化,变化的成本就比较大,而且由于人的惰性,它是不愿主动变化的。它可能会有一段时间的先进性,但市场的变化太快了,团队要保先就得跟得上市场的变化。事实如何呢?如今我国的企业团队现状明显落后于市场的要求。大家都在搞团队建设,但这个框架形成了,想跳出去,有大改变就难了。这就使得团队建设有让团队成员整体落伍的危险。
我再来谈谈团队的集体性,优点我也略去了,我们看看它的缺点。较大的缺点就是对个性的压抑。诸位管理者,你们要明白,并不是什么时候集体的力量都要大于个体的。我们现在都很强调人的管理,怎样才算人的管理?人的管理就是要让人的潜能得到较大限度的发挥。那么人的这种潜能在如何的状态下才能得到较大发挥呢?从集体主义出发的管理者,他实际上是以统帅的身份凌驾于员工之上,将员工强行扭成一团,让他们去冲锋陷阵。团队管理在这方面我可称之为军事化管理的翻版。团队原本就含有有军事化的意味。但诸位要想想啊,现在是什么年代了,员工是不是士兵,他们是不是愿意组成一个高度集中的团队?在21世纪的今天,答案是否定的。我们这个时代就是一个张扬个性的时代,可你却偏偏要员工取消个性,是不是有点不识时务呢?我知道你担心个性会和团队发生冲突,但我告诉你,压抑个性的团队不是好团队。为什么?道理很简单,团队虽然是个集体,但也是由一个个员工组成的啊,员工在社会中他也是自由人,他有自己的个性,他要按自己的个性生活才高兴,任何让他感到个性受到压抑的团队,他都会本能排斥的。
一个的企业管理者,他应该怎样管理员工?道理也很简单,那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得较好的条件。不一定什么都要团队化,太死板了。虽然现在的企业也都提倡创新,但如果管理者过分强调团队精神,则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新,没有个性哪来的创新?我说得极端一点,企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的,企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则,不能压抑员工的个性。在团队内部,企业管理者要给员工充分的自由,少说几句少数服从多数,要知道,聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想,要有多元化的思维。你要明白自己的企业是什么类型的企业,自己的员工又分成哪几类?要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队,要灵活变化,别搞一刀切。打个比方。如果你的企业是劳动密集型企业,那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果你的企业是知识密集型企业,那你就要以自由主义来管理员工了,建立一支人尽其才的团队是较重要的,严格说算不上是团队,也没必要强调团队,你更注重的应该是员工的个人创造力,千万别让团队束缚住员工的头脑,当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果你的企业既有创造型员工也有操作型员工,那你可将团队建设重点放到操作型员工身上。我要提醒你一点,越聪明的人越倾向个人主义,这个事实你要记住。
较后我再说一遍,我从不轻视团队的作用,但我也不会太看重团队的作用,我只希望诸位企业管理者明白,团队不是灵丹妙药,别因有了一种药而将其它药都扔了。

铝道网】国家目前对食品安的重视超过了以往任何一个时候,这既是时代进步的要求,也是国民生活不断提升的现实需要。身处这样的大环境,我们的食品经销商要想有一个更好的发展该怎么做?
一、术业专攻,做地区行业的领导者
经销商很多,但做得好的经销商肯定有自己的规划和目标,要么是品类群的聚集者,要么是小食品类的集大成者。也就是说,经销商要想有好的发展,必须想办法成为当地专业类食品供应商的领导者。
我的一个奶粉经销商,市面上畅销的奶粉品牌基本上被他一网FromEMKT.com.cn打尽,既有国际品牌雀巢,也有国内的金星、三元等,甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有经销,因为其品类众多,在当地奶粉行业具有非常强势的话语权,不管是大超还是渠道等小网点超市,都不得不卖他几份薄面,因为这种资源的整合,不但在进场谈判、端架陈列、促销支持等方面比别的经销商享有更多的优惠,就是在价格方面,超市也不敢随便动他的歪主意,并且其供货价格比其它地方品牌的经销商都要偏高,自然保护了更好的利润,也使得他有更多的资金去做终端宣传、终端促销等方面的基础工作,形成良性的循环和互动。
这个经销商已经成为地区奶粉经销的领导者,尽管本地出的某品牌奶粉仗着地缘优势也有不错的销售,但相比这个经销商而言其影响力就不是一点点差距了。这个经销商的发展之路能够如此的顺畅和高回报,就是其懂得术业专攻的道理,深挖自己在这个行业的潜力,在当地做到较大、较好、较专业。
二、直控终端,做经销的主人
电器行业的格力、美的都是自建终端的翘楚和收获者,尤其是格力、美的的空调专卖店,在各个地方如雨后春笋般冒了出来。当初的格力大战国美,如果没有格力自建的这些终端发生话语权,国美的嚣张可能更甚。同样的道理,食品经销商也可以在当地自建终端或者直控终端来谋求与消费者的对话,掌控靠前手资讯,形成快速反应。
还是这位奶粉经销商,到目前为止,他已经在其生存的地级城市构建了20几家奶粉专卖店或者婴童生活馆,这些店子基本上构建在社区门口或者人流量繁华的地段,从目前的运营来看,销售较差的一个店每个月也有不低于5万元的奶粉销售,这种店一般位于社区里面,门店租金也相对便宜。大家可以算一算,20几个店,按较低标准5万元每个店算销售,从这些直供店获得销售其每月就突破了100多万元,大超市就算跟他叫板,也不可能从根基上动摇他的经销地位。
有人也许会说,他有这么多资金才能去开这么多店,我们哪有那么多钱开专卖店呢?其实,这个经销商所开的奶粉专卖店除了市中心两家旗舰店是自有投资外,其它店子都是他的员工或者亲戚所开,协助员工开店不但可以提升员工的收入,更重要的还可以稳定员工队伍,让员工有一个公司就是自己的主人翁感觉,他对于员工的支持就是所销售奶粉跟超市一样实行月销月结,缓解员工的资金压力,前期开店及装修费用都是员工自己出钱搞好的。也因为这样,现在的劳动力恐慌,到处招不到人在他那里感觉不到,因为他公司的员工就是一个送货司机也有自己的奶粉销售专卖店。
为了直控终端,他目前又在学习化妆品行业的做法,就是在大超里面开设店中店,与大超合作,买断大超的奶粉销售,借用大超里面超强的人流引导消费,逐步降低甚至取消竞品在大超的销售。
三、经营创新,寻找第三渠道
经销商不管做什么样的食品经销,除了传统意义上的主渠道外,随着市场经济的不断成熟,新的渠道会越来越多,这就要靠经销商多动脑筋,善于观察,不断寻找吻合自己特点的销售渠道,做到主动出击,意外收获。
王老吉初期攻打中南、北方市场时,把当时饮料行业没有作为主渠道运作的餐饮行业作为主渠道运作,经过精耕细作,短短几年迎来了大发展。奶粉行业的主渠道一般是大超或批零网点,当医院这条特通渠道被打开后,奶粉的竞争又开辟了新的第三主渠道,而且销量不菲;另外像蒙牛等水奶企业开发的学校市场,以及饮料行业、方便面行业开发的酒店宾馆(指在房间里摆放这些饮料、食品供住宿客人消费)渠道等都是创新的第三渠道,当然,现在这些渠道已经运作得非常成熟。
第三渠道的开发,考验的是经销商的综合运营能力和对市场的敏感判断,有些也是对经销商当地人脉关系的考验。譬如,某单位发年终福利,这种信息获得后要发什么,怎么发,经销商如果有这方面的人脉资源有可能很容易取得订单,如果没有,生意的机会就可能变成别人的。另外像加油站渠道,也是目前快速发展的食品主渠道;而随着各地旅游市场的升温,与旅游相关的食品主渠道也会快速涌现。
四、背靠大树,构建长久的战略合作关系
经销商的发展壮大既有自己的努力,也需要合作厂家的倾力扶持。经销商的经销品牌中一定要有一、两款自己视为未来发展支柱的品牌,与这样的品牌厂家合作就要有长久的战略规划,每年能够跟着厂家的发展不断发展自己,做大规模和生意额。食品类经销商就要与行业里面的大企业、大品牌合作,借势大品牌的影响构建、维护好渠道和网络,这种生意可能不是特别赚钱,但比较稳定,可以帮助经销商解决生存的基本问题。当然,也有一些大品牌随着近几年竞争的日趋激烈,本着对经销商利润负责的态度以此调动经销商的积极性也在不断拉升操作空间,满足经销商对利润的追求,做这样的品牌,经销商不但解决了生存问题,也解决了发展问题,就更要牢牢把握,紧跟步伐。
店大欺客,厂大欺商。这条自古不变的真理随着宝洁、可口可乐等大品牌的不断消解在逐渐远去,大品牌生意观念的改变就意味着经销商发展机会的到来,抓住这些大品牌的转变,背靠大树,加快自己的发展步伐就成为当前经销商的主要议题。
与大品牌合作,经销商既要遵循厂家的游戏规则,也要学会给大品牌市场当意见收集员,多提一些好的建议供厂家参考,能够执行是好事,能够执行又能够拿出方案对这些大品牌来说当然更好。大品牌喜欢做长期规划,非常严谨,经销商如真想合作也可以拿出自己合作的中、长期规划,当这个核心点稳定住后,经销商其它方面的发展就顺手了。
五、利润至上,品类补充
经销商做生意的根本目的就是赚钱,赚了钱才能谈发展。当厂家任务与自己的利润发生冲突时,经销商更多地要考虑一下自己的利润,说得再通俗一点,当厂家要你卖300万你可以赚30万,要你卖500万也只能赚30万时,经销商就可以考虑只卖300万。因为多卖这些货出去是以牺牲自己的利润为代价,还有可能损害接下来的市场销售,损害未来的利润,这种事情就算厂家的区域经理迫于升职、考核压力愿意去做,经销商也要稳住阵脚不要轻易为之所动。当然,经销商打算做完这一单不做了则另当别论,要不然,区域经理可以换厂家,你想长期合作就不要砸自己的饭碗。
少卖的这些货靠什么弥补呢?经销商可以考虑选择其它一些品类或品牌进行补充,借助自身良好的渠道和网络客情,这样的产品哪怕每年销量不大,但带来的回报不低。如果迫于同业竞争的压力被厂家禁止,经销商也可以经销一些不同类但同渠道的产品进行补充。如我的一个做啤酒的经销商经销了一款水品牌,这个水品牌每年为他带来的利润比主销品牌啤酒的利润都不会低。
六、培养人才,构建发展的基石
许多经销商都是从夫妻档开始的,对于请人有一种天然的排斥,就算生意做大了,请的人也是一些送货、打杂的居多,开出的工资不高,对自己的生意没有多大的威胁,也谈不上帮助。但经销商要想发展就必须培养自己信赖的人才,哪怕您是从亲戚开始培养都行。我们回头看看那些在市场上做大的食品经销商,哪一家没有自己专业的队伍?就算不是公司化运作,但专业的队伍肯定有。
经销商培养人才与厂家有一定的区别,相对来说,经销商的平台较小,对人才的要求就不要以厂家选人的眼光去挑选。个人认为,经销商选择的人才更多的以务实、吃苦、勤劳的角度去挑选,因为经销面对的是真正的靠前线市场,没有这些基本素质,靠指手画脚谈战略、战术是不能推动市场前进的。而经销商留人的方式个人更倾向于给与员工股份,就是这个员工负责的产品每年占据的股份有多少,这样才能调动员工的积极性,也才能让骨干员工有长久工作的动力。前面提及的协助员工开店,将其开店经营的方向与经销商经销的产品捆绑起来也是一个好办法,但这种模式的推广需要经销商是一个品类集大成者,目前大部分经销商还做不到,因此让骨干员工持有自己负责产品一定的股份是目前较为切实可行的好办法。
笔者一个做方便面代理的经销商,请到了两个业务员做他的负责人,一个负责城区、一个负责乡镇,除了正常的月薪和奖励,他分别给予其10%的年终股份分红,这两个业务员格外卖力,真把这个事当做自己的事情在做,大大小小的事情读给他打理得井井有条。有鉴于此,他经销的啤酒、白酒也陆续套用了这种模式,他现在就是一个甩手掌柜,但生意同样做得风生水起。
经销商喜欢亲力亲为是基于创业的艰辛,可以理解,但生意做到一定程度要突破瓶颈就不能大事小事包揽,否则做大、发展就是一句空话。
经销商的发展可依赖的路径很多,我所列举的只是个人看到的一小部分,仅供经销商朋友参考,只是任何一件事情其原理八九不离十,弄懂了原理,掌握了基本的道理,经销商的发展少走一点弯路还是可以避免的。

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