国内企业愿景建构,D型性格具有外向性特点

铝道网】前不久俱乐部聚会时,结识一位事业成功的企业界朋友,学自哈佛大学,聊得甚是愉快,席间问起在哈佛的几年中,修过的较受益的课程是什么?他不加思索的回答:观人学,听起来好像这公颇通《易经》,几个朋友好奇之余,请他分享了一番,觉得另有一番天地,颇为易学好懂,是为记之:
1、什么是观人学
孙子兵法有云,知己知彼,百战百胜;知己不知彼,一胜一负;不知己不知彼,百战百殆;观人学的理论基础是:人是可以通过观察看的懂的;价值观、性格和能力是观人学三要素,也是企业管理者识人的三扇窗户,向内看,可以把自己看的清楚;向外推,可以把别人认识明白;当然,说起来容易做起来难,所谓知人者智,自知者明,都不是容易做到的事情,法国诗人拉封丹在《褡裢》中说到,每个人的肩膀上都背着个褡裢,前面口袋里面都装着自己的优点,后面口袋里面都装着自己的缺点,所以,每个人很容易看到自己的优点,而不能看见自己的缺点,而看别人正好相反,很容易看到别人后面口袋里面的缺点,看不见别人前面口袋里面的优点。
2、关于价值观
价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求,凝结为一定的价值目标;另一方面表现为价值尺度和准则,成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立,便具有相对稳定性;价值观是人认识世界的观点,个人坚持什么,个人反对什么,决定了一个人的行为,可以简单的分为工人型价值观、商人型价值观、社会型价值观、政治型价值观等;在企业中,工人型价值观的员工工作比较踏实、本分,安于本职工作;商人型价值观的员工特点是比较唯利是图;政治型价值观是善于勾心斗角,玩弄权术;社会型价值观的员工乐于助人,带头奉献。个人的价值观决定了一个人的内在动机和行为倾向,做为的管理者对于团队成员是不得不明晰的,所谓道不同,不相与谋。
3、关于性格
性格是一个人对人对事的态度和行为的心理特征,决定了一个人对事物的热爱与否,我们都知道善于搞生产的人不一定适合干销售,善于干销售的人不一定适合干生产,因为这两种工作所需要的人得性格差异性较大,一个要求活泼、善于人际沟通;另一个要求踏实稳重、关注细节;当然个别情况例外,性格有很多种分类方法,例如根据人际关系有人把性格划分为A、B、C、D、E5种;A型性格情绪稳定,社会适应性及向性均衡,但智力表现一般,主观能动性一般,交际能力较弱;B型性格具有外向性的特点,情绪不稳定,社会适应性较差,遇事急躁,人际关系不融洽;C型性格具有内向性特点,情绪稳定,社会适应性良好,但在一般情况下表现被动;D型性格具有外向性特点,社会适应性良好或一般,人际关系较好,有组织能力;E型性格具有内向性特点,情绪不稳定,社会适应性较差或一般,不善交际,但往往善于独立思考,有钻研性;善于识别团队成员的性格,提高人岗匹配度是企业迈向的前提。
4、关于能力
能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件;能力是直接影响活动效率,并使活动顺利完成的个性心理特征;能力素质模型是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人,他把能力素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念、特质、动机,同时提出,不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山,知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分,而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分,而研究表明,真正能够把人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此,麦克里兰把不能区分者与一般者的知识与技能部分,称为基准性素质,也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质;
识人是用人的基础,对于的管理者,定战略、搭班子、带队伍,人是较宝贵的资源,也是较难管理的资源,风险大且难以转移,要做到知人善任,把合适的人放到合适的岗位上,用人所长、容人所短,天下无不可用之人;道德经云:“君子待人,敬而不失,与人恭而有礼,四海之内皆兄弟也”。

铝道网】“愿景”是一项非常有效的,用于企业管理的手段。但是,在中国FromEMKT.com.cn流行过一段时间以后,好像就无声无息了。因为,运用愿景的人自己知道,这些愿景都是自己画出来的月亮,从根本上来说,制定的人自己也未必信,自己都不信怎么会有结果呢?不了了之是必然的结果。
那么,这就有一个问题,为什么人家老外同志发明了愿景这种工具,并行之有效,到了我们的地界就不好用了呢?
分析中外企业的愿景建构的过程,就会发现其中的区别了。
国外企业的愿景建构:
愿景,来自于企业专业负责战略的企划团队,在对企业未来的竞争格局进行了充分研究的基础上,对企业未来进行了洞察。所谓愿景,就是企业未来发展的画面。打个比方来说,就好比这些企划人员清晰地看到了企业的未来一样。
企业的决策层确认了这种画面以后,作为一种企业的战略进行实施,统一所有人的心智模式,统一企业的战略目标与划,这样的愿景,当然是有效的了。
国内企业愿景建构:
首先,国内企业很少有专门为企业战略规划配置的企划人员,战略规划常常就是老板一个人的战斗,好点的,会请一家广告公司或咨询公司帮着“想想”战略问题,这种想想的结果,常常就变成了“想象”,没有对竞争格局专业的研究、也没有清晰、深刻的洞察,这种“想象”就和妄想没有什么两样,规划出的的愿景十有八九是美丽的月亮,是满足老板意淫的玩意。
这样愿景即使能把员工弄得高潮迭起、弄得经销商欢天喜地,但是这东西就像是吃春药一样,是不能持续的,时间长了就疲软了,没有了效果。以至于现在的老板、咨询公司再也不大有人提起愿景,而是非常时髦地说:价值观。
这两者的区别在于,前者是对未来的洞察,后者是肆意的妄想,后者自然没有前者的效果。
愿景管理的核心在于,企业要具备对未来进行洞察的部门、人员,这些人不一定要解决眼前的问题,而是要专门为决策层提供对企业未来的洞察。当然,作为企业决策者也必须是一个具有洞察力的人,只有这样才能解读解读企划人员的洞察。
“愿景”在很长时间里不适合中国企业使用。
1、培养具有洞察能力的战略企划人员需要一个环境,在我们这个以模仿、抄袭就能获得竞争优势的环境里,缺乏培养洞察力企划人员的环境。
2、即使有那样的环境,培养出一个具有洞察力的企划人员,也需要10–20的培养与历练。
这两个因素决定了,在很长的一段时间里,中国企业是不大会使用愿景这种管理手段的。需要的是,船老大的机灵以及好命。

铝道网】现在看起道貌岸然、财大气粗,举手投足间,尽显成功者的气度与风范,着实让人艳羡不已。十年或者更久以前,他们也象较普通的芸芸众生一样,无非是市井中的贩夫走卒而己。由于正确的时间选择了做正确的事情,加上自身的努力,打下了属于自己的一片天地。所以,单纯以财富衡量,无论是自我期许还是旁人的眼光中,他们都是不折不扣的成功者。
可是,恕笔者直言,诸位老板—— 这种成功还能持续多久呢?
你们还能高枕无忧的继续辉煌吗?
5-10年以后你们中的多数将被行业淘汰出局或者被边缘化,你们会信吗?
也许有人信了,也许有人不信,信的人又有多少有真正的危机感,并愿意去落实应对之策呢?
所以,这就是为什么持续的成功只属于少数人的原因。
所以,智者说,环境变化了,过去的成功就是一种负担。
笔者此言绝非危言耸听或者故弄玄虚,而是被行业内外无数个案例一再重复。“杯具与洗具”总是换一件外套在不同的时间不同的行业不同的人身上一再上演。
当然,无论你选择信还是不信,事实,将以不可抗拒的大势滚滚而来。顺之者昌,逆之者亡。
一、危机,离我们并不遥远
看看照明行业这十余年,多少企业异军突起,多少企业平步青云,多少企业举步维艰,多少企业名存实亡……看看每天登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄,你方唱罢我登场,兴起与败落,常如昙花一现。
恍惚之间,笔者十余年的职业生涯,经历了保健品、家电、建材三个行业,虽常自嘲一事无成,但也见证了不少行业与企业的兴衰。
想当年,三株口服液、巨人脑黄金、红桃K……是何著的气势如虹。鼎盛时期,仅三株口服液年销售额达80-120亿之多,这在90年代中期简直是一天文数字。今天,我们在药店再也见不到他们,他们生存在我们的记忆中;
想当年,家电渠道中的百货大楼、专业市场、个体小门店是何等的风光无限,家电商场成为居民购买家电的主流渠道。几乎是在2-3年时间,他们中的绝大多数都溃不成军,一二级市场几乎被国美、苏宁双雄垄断。笔者当年家电行业的同事或商业伙伴,几乎部改行;
想当年,柯达与富士是何等的牛气冲天,影像市场几乎被他们垄断,数码技术一出,也就几年的时间,就把柯达与富士打的一败涂地,完全驱逐出民用影像市场,今天,据说,他们在特种照明行业仿佛有一席之地;据说,MBA商学院的教材案例中,他们作为营销近视症患者,失败典型,一再拿出来与人分享。成为前车之鉴与后事之师;
想当年,摩托罗拉、诺基亚是何等的春风得意,“苹果”一出,摩托罗拉销声匿迹、退隐江湖。诺基亚则一筹莫展,渠道面临崩盘。
其实,真理总是很简单的,企业所处的市场环境,就象自然界的生态环境一样,遵循“物竞天择、适者生存”的法则。美国《国家地理》频道播出过一部史诗般的记录片:《恐龙王朝的覆灭》,该片把恐龙家族的兴起、发展、鼎盛与较后的消亡生动完整的演绎了一遍。较后的结论出乎意料之外,又在情理之中:恐龙的覆灭,缘于环境的变化造成其无法适应。片中一再用案例来解释印证这一结论。恐龙家族的兴盛,在于和旧有的生态环境的高度吻合,在这种吻合中,恐龙把物种进化的功能发挥到良好状态,从陆地到海洋到天空,到处都是“龙行天下”。恐龙族群的极盛之时,几乎占据了整个地球,成为名符其实的霸主。由于他的过分强大,把其他物种压缩到了苟延残喘的地步。但是,变化是不变的真理,生态环境在悄然改变,为其他原来微不足道的物种腾出了进化的空间。而恐龙,却成为面对环境变迁进化较迟钝的族群。进入白垩纪晚期,恐龙的衰亡已经不可避免。在环境的悄然变化之中,一颗小行星撞上地球,成为恐龙王朝覆灭的较后一击——除了极少一部分恐龙幸存下来之外,绝大多数都灰飞烟灭。
这就是生态规律,也是市场经济的规律。所以,还是《菜根谭》说的好“衰飒的景象,就在盛满中;发生的机械,即在零落内;故君子居安宜操一心以虑患,处变当坚百忍以图成”
二、市场:山重水复,柳暗花明
所以,照明行业,经过了十余年的发展,看似格局稳定,成者自成,败者自败。其实不然,在这种波澜不惊的表象下面,实则暗流涌动。行业,巨大的机遇与挑战再一次摆在我们面前。未来的十年必然重新洗牌。无论是大企业,还是小企业,其实都站在一个起跑线上。甚至,从某种程度上而言,小企业在面对新的生态环境时,甚至有比大企业有着更大的适应性。有危机感与上进心的企业,必然相时而动,励精图治,抓住这次洗牌给企业带来的巨大机遇。如此,方能在市场经济的大潮中立于不败之地。
那么,照明行业到底有什么变化与机遇呢?
笔者在此并没有什么独具慧眼的观点,其实,道理就象秃子头上的虱子——明摆着。但又有多少企业愿意相信,相信的企业又有多少狠下心来采取应对之策呢——企业与人,总是受惯性所左右。
归纳起来,有如下四个层面的因素将主导照明行业未来的发展,打破旧有的竞争格局,开创新的格局。

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