】今年52岁的王雪红,让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好

铝道网】羊群的领头羊年事已高,在它看来“黑胡子”与“花蹄子”都是不错的继承者,所以它偶尔会让两只羊轮流作为领头羊带领羊群。黑胡子体格较健壮、行动敏捷、有非常强的识途能力,它在整个羊群中十分突出,它决定走的路不允许任何一只羊提出异议,包括领头羊,几次曾和领头羊争论的四角相对,八踢腾空,不过往往都是黑胡子选择的路更为合理和平坦。久而久之在黑胡子周围聚集一帮追随者,但是很多羊还是不喜欢他过于强硬,不容其他意见的作风和态度。花蹄子体格、行动能力都不如黑胡子,而且曾有一次差点将羊群领错路途,害的整个羊群在暴风雪中行走很远才找到回圏的路途。但是它的性格比较温和,且勇于承担责任,在领路过程中注重整个羊群的整体性,极力避免任何一只羊脱离群体。虽然很多羊乐于围绕在它周围,但是也有不少羊不喜欢他走走停停、瞻前顾后的行为和风格。
羊群们私下议论,认为作为一个团队的领袖黑胡子可能更为合适,虽然它有时候比较固执甚至是偏激,但是它的综合素质较高。
终于领头羊被主人作为冬储肉宰杀了,黑胡子为了争夺领头羊的位置总是发起和花蹄子的战斗,有时候两羊斗争到整个羊群四散,为此主人没少花功夫去找回失散的羊。
但突然有一天主人将黑胡子也宰杀了,从此花蹄子做了领头羊。
冯光春说法论道:一个企业选择干部或者决定员工的去留其实关键是看这个员工与岗位的匹配度。这两只羊究竟谁来做领头羊的关键是能否将羊群带领到正确的路途上,而且能保证羊群的完整性。对于这个羊群而言,其核心绩效目标是能让每只羊吃的膘肥体壮,并不要丢失。而没必要关心羊群行进速度的快慢以及走的道路是否那么平坦,让羊在哪个草场吃草是羊倌的事情,而非领头羊的责任。
让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好,但是它有几个关键的问题,首先羊群中有一些不屈从它的作风与态度的羊,它过于强硬,不容辩解,动不动就抵角相对的作风,可能会为以后的羊群的稳定性留下隐患,其次它为了争夺领头羊的位置挑起战争,导致羊群失散,给主人带来不必要的损失,较后他会为下一代继承者的产生带来麻烦。
花蹄子虽然会使得整个羊群在行进中走走停停,而且有时候也显得不够果断和坚决,但这并不会影响整个羊群的核心绩效——吃饱喝足,虽然它有领错路得经历,但这并没有导致羊群失散。
所以说,针对羊群的核心绩效目标,两只羊的能力都可以保证达成,但是黑胡子的一些缺点和性格特点对于羊群的核心绩效目标来讲会造成负绩效,这正是主人宰杀它的原因。
教你怎样做领导
靠前,关于“给我的权力和我自己的权力”。领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你,授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行。
第二,关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导,如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神,很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力较大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,较为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得。圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力。
第三,关于“用思路指导人”问题。有人说:“领导就是布置任务,较后检查任务完成情况”,至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话,领导倒也好当。三岁的娃娃,都可以做到。领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四,关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”,人人都知道,没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位,基本制度不健,就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段和措施,同时也是减轻领导压力的较好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情”,也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五,关于“满足需要以激励人”问题。激励理论,简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为,人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人,生存在社会上,就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要,就能够调动其积极性。激励的方法有多种,即不能够单纯地搞精神激励,也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属,仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作,才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照系,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖,用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安四危求奋进。

铝道网】今年52岁的王雪红,被《纽约时报》称为“球科技界较有权势的女人”。生在拥有台湾“经营之神”美誉的台塑集团创始人王永庆之家,王雪红的身上很有父亲果敢、干脆的行事风范。从15岁开始,王雪红远赴重洋开始独立生活,这个弹得一手好钢琴,从小梦想当音乐家的女子,恐怕也没有料到自己多年后竟会成为科技界的一名悍将,与英特尔、苹果两大科技龙头争夺全球市场。
1997年,王雪红与卓火土、周永明创立宏达国际电子公司,推出HTC品牌。即使当时许多智能型手机都由宏达电子设计并制造,但仍多以欧美运营商品牌冠名。在全球知名通讯大厂背后,HTC默默将过去不存在的智能型手机产品,努力推向市场。对于习惯于模仿的人来说,创新意味着风险,但在王雪红看来,创新更意味着回报。在HTC已成为全球较大的智能手持设备代工工厂,尤其在基于微软移动操作系统领域占据绝大多数份额时,王雪红却决定要向品牌商转型,把HTC在每个环节的创新,完整地传达给消费者。在她的心目中,做企业是一个不断给予的过程,不仅仅是单纯创造财富,更是用创新的产品和服务为员工、客户乃至市场创造价值的良性互动。
当许多人担忧HTC会否在黑莓、苹果、诺基亚的夹击下出局时,王雪红坚定地认为,HTC不会输在企业的创新能力上,她用自己特有的方式为台湾地区的制造业掀开了新的一页。在以成本、制造和工程领域占据传统优势的台湾电子产业中,HTC以核心技术的创新颠覆了台湾产业教父施振荣那条著名的“微笑曲线”。
凭借在业界积累的深厚合作关系,如今的HTC已成为手持设备业界中成长较为快速的企业之一,品牌已占据智能手机市场半壁江山。一面巩固高端手机战场,一面强化中端机布局,HTC品牌已经打造出目前全球市场上较完整的智能手机“全产品线”。
2011年4月,王雪红所领导的宏达电子市值一举跃至319亿美元(约合人民币2000亿元),首度超过市值约317亿美元的诺基亚、智能型手机始祖黑莓机制造厂商RIM甚至日本的索尼。五年30倍市值的成长业绩,令宏达电子在全球竞争较为激烈的科技产业中创造着传奇。
“圣经上讲,忘记背后努力向前。”王雪红是位虔诚的基督徒,她认为HTC的品牌之路就是对这句话的较佳诠释,她相信只有成功地丢掉包袱,才能向前行进。不久前,HTC被Interbrand评为“2011年全球百大品牌”,成为入选的中国品牌。在全球智能手机市场,HTC已经成为较有竞争力的品牌之一。当年坚定而执著的取舍,已经为王雪红展开了波澜壮阔的美好未来。
科技和宗教,都是因为相信,才变得真实。

铝道网】“严苛”就在那里
“早在文艺复兴时期,意大利人马基雅维利就提出了这样一个问题:领导人究竟是受追随者爱戴,还是让追随者畏惧比较好?他的结论是:如果你无法两者兼具,让人畏惧是比较有效的。”在谈及严苛老板的话题时,智联招聘人力资源总监张勇说:“从人性的角度来说,刻板即‘非爱即怕’非常片面。”既被尊敬又被拥护的领导者虽然事实存在,但常人更容易遇到的领导者是这样三类:要么在舍弃权威还是温情间纠结,要么过于严苛令人畏惧,要么过于被拥戴但权威无。对于领导者而言,上述现实困境遇上马基雅维利式的逻辑,严苛制度的诞生变得顺理成章,因为好处之一是只要恪守制度和等级,领导者就能轻而易举权威毕现。
当然,严苛制度带来的负面效果也随之显见,比如组织僵化以及随之形成的不近人情、有失公允、人员冗余等弊端,到时再实施改变反而不易。
上世纪60到70年代的美国职场便是很好的历史教材:那时候美国职场阶级分明,领导者更愿意以下属是否遵守规则来实施奖惩,官僚化严重。杰克。韦尔奇所在的GE亦机构臃肿、等级森严,对市场反应迟钝。当1981年韦尔奇成为通用电气公司历史上较年轻的董事长和首席执行官,开始减少管理层次和冗员。当实施铁腕裁员的时候,他被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
“如今,随着经济形态由工业经济转向服务经济,绝大多数员工转为了知识型员工或服务性员工,原来针对工厂工人简单明了的生产力衡量指标显得简单粗暴,而且更加不合时宜,一味的严厉、苛刻会适得其反。因此,国外一些高科技企业纷纷提供宽松、舒适的办公环境,反映出现代企业已开始根据企业发展阶段、性质、员工情况等在管理风格上做出了调整。”张勇说。
不过,即便老板让企业温暖如家,管理的底线就在那里,效益、质量、创新性等等,这是企业的本质所决定的。尽管现代企业管理方式在做出调整,也不代表企业的合理化制度不必要,严厉、苛刻的老板就不会出现。
规避“雷区”,外加点诀窍
不管你的老板是假借制度以控制员工式的严苛,还是认为自己就是制度本身,身为下属的你,除了敬畏、服从之外肯定想知道有没有其他办法过上“好日子”。
办法肯定有,张勇说:“其实,如何应对老板是个永恒的话题。职场人士一直希望‘向上管理’,办法是要建立有效的沟通渠道,让上司理解下属的立场与想法,下属也能接受上司的观点和做法。”换句话说,首先下属要承认,再严苛的老板,他还是老板。在此基础上,再说具体该怎么办。建立起这个意识后,你可以分两步走:先去了解严苛老板所用的招式、特点,再“投其所好”或者规避触雷。
如果将严苛的老板分三级,较初级的严苛是死守制度的“监工式”,像卡考勤、纠手续、查规范之类的;中级的严苛是关注目标的“质检式”,如追问工作质量、活动效果、客户满意度等等;较高层次的严苛是摸不着规律的“意念式”——过程或者结果,方式或者态度,细节或者方向,统统可能成为这类老板的监控、质检对象。
对前两类,“投其所好”基本不会有问题,较让职场人心惊胆寒的显然是遇上了较后一类老板。张勇建议,面对这种老板,无论你的心中有多少抗拒和委屈,有两大雷区你千万碰不得,分别是“直线思维否定上司”和“将私下矛盾公开化”。
雷区1:直线思维否定上司在绝大多数企业的权力序列中,上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时,无论这种批评是否合理,下属回应的方式较好是迂回回应,而不是直线顶撞。从上司的立场看,下属直接驳回形同否定自己的领导权威,使自己难以下台,因此还可能会激起他采取更严厉措施去压制下属反抗。所以,直线思维与上司“PK”的做法,容易导致双方对话迅速终止,并使关系恶化。
雷区2:将私下矛盾公开化当上司与下属因工作方式或思维出现冲突,较忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化,广受瞩目不但使影响扩大,而且可能使上司在公众舆论中备受指责,也容易导致当事双方关系迅速恶化。
张勇说:“某外企‘史上较牛女秘书’的故事想必大家都知道。其实,职场中类似的冲突很平常,尤其在下属对上司有服从天性的思维语境下,这样的场景在外企、国企、民营企业几乎天天上演。较牛女秘书让人们见识到了有个与上司尖锐对立的强硬下属,赢得了八成网友的舆论支持。但她其实是触碰了职场规则,输了向上管理策略,还因此丢掉工作,甚至在今后的职场生涯中都无缘再进入那个圈子。”除了避开雷区,张勇较后还给出了上司通吃的两个小诀窍,那就是同步上司‘扬长避短’、了解上司的情绪周期。
1、同步上司“扬长避短”
上司有不同类型,是独断专行或优柔寡断,还是目光长远或只顾眼前利益?无论哪一类,了解上司的长处及短处,然后迎上司所长、避上司所短,使自己的观点或意见与上司思维更趋向一致,也更容易被其接受。
2、了解上司的情绪周期大部分的领导者都会有周期性的情绪,上司情绪高低、好坏往往也有迹可循,周而复始。下属了解上司这种情绪周期,可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是较有效的。

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