企业老板有必要学人力资源吗,因为顾问制定阶段性计划不是随意的

铝道网】近段时间,在我的咨询过程和课程上,经常会有企业老板问我一个同样的问题,就是,企业老板有必要学人力资源吗?
是的,一些企业,尤其是民营企业从下到大的发展过程中,由于前期一直抓市场销售、摸索盈利模式,完成原始积累,在市场占有一席之地,可是企业发展到一定阶段,客户量增大了,企业人数增加了,部门增多了,企业领导人会越做越累,而且集中反映在内部管理混乱,管理水平低下、储备干部跟不上等情况,于是老板们就想到了,是人力资源的问题,但多数老板,一提人力资源,有如下三种反映:
1、无意识不能,只懂片面,却认为很懂,自己可以监管人力资源工作;
2、有意识不能,知道自己不懂,也没兴趣,听之任之,企业问题拖延解决,而老板自己继续做自己擅长的工作;
3、自以为找到了捷径,指望着找一“高人”,懂人力资源的,完交给他就行了,不过大量的事实证明,这种完全交给外来的空降兵人力资源经理的行为,多数在企业工作成果不理想,甚至给公司带来很多负面影响,我身边的很多老板为此付出了金钱、时间和破坏氛围的代价。
要知道,中国的人力资源教育基础差,合格的人力资源从业人员稀缺,更何况,真的有合格的人才,是否会在你的企业落地生根呢?其实,我们知道,就算我们非常幸运地招到了一个非常不错的人力资源经理,你作为老板就真的不用懂人力资源了吗?
企业的两大经营活动,一个是用人,一个是赚钱,用人,是两大经营活动之一啊!我总结了金融危机倒闭的企业,表面上是资金问题、市场问题、研发问题,但归根到底是人才问题,如何老板不懂人力资源,不能建立合理的竞争机制,不会打造吸引人才的企业文化,不懂授权和激励,如何能招到的人才,并打造核心团队呢?没有核心团队的企业必定没有核心竞争力,没有核心竞争力的企业,在危机中不倒闭,谁倒闭。我多次强调,金融危机只是这些倒闭企业的遮羞布,真正导致这些企业倒闭的根本原因是企业的内伤。企业的内功是的人群练就的,老板们!重视人力资源吧,重新看待人力资源工作的战略意义吧,通过学习掌握人力资源的基本架构和关键方法,相信你一定会带出一支的团队。
联想总裁柳传志说过,做领导的就是定战略,搭班子,带队伍,不懂人力资源如何搭班子,带队伍呢?阿里巴巴的马云也说过,我不是阿里巴巴的首席执行官,我是阿里巴巴的首席文化官,我的任务就是,打造好吸引人才的平台。
单从技术上讲,即便你企业有了一个的人力资源总监,那公司的人才战略有谁决策,组织架构由谁搭建,企业文化由谁把握,核心团队由谁打造,企业高层、核心员工由谁任免,激励方式,授权分寸有谁把握,如上种种,哪项不是对企业至关重要呢?这几项工作又是任何人无法取代的,只有老板亲自抓,才能真正做好,做到位,所以,老板们!你在劫难逃,别无选择,谦卑下来,潜心学习人力资源吧!同时建议你学习适合老板的,为老板量身定做的人力资源知识,相信,学完这些知识,你就有机会带领出一个有竞争力的团队,而只有这样的团队,才能在市场上占有更大的优势,从同行中胜出!

铝道网】谁是公众眼中满意度较高的企业家?昨日,天下英才传媒发布“球百强企业家排名”,巴菲特、乔布斯、比尔·盖茨分获榜单冠、亚、季军。
在2011年的《福布斯富豪榜》全球榜单上,比尔·盖茨和巴菲特分别以560亿美元和500亿美元的财富分列第二、第三名,与其财富成正比的是两位富豪的慈善热情。2010年7月,巴菲特再向5家慈善机构捐赠股票,依当时市值算相当于19.3亿美元。他此前承诺将捐出自己99%的资产。比尔·盖茨则在2008年就把580亿美元个人财产全数捐到盖茨基金会。在苹果产品风靡全球之际,乔布斯溘然长逝,这场辉煌而又悲情的谢幕让他的声望也攀升到了巅峰。
此次榜单中,共有19位中国企业家入围,其中联想集团董事长柳传志排名第五,和记黄埔董事长李嘉诚、上汽集团董事长胡茂元分列榜单第六、第七名,工行董事长姜建清位居榜单第十名。
公众形象“较丑”的则为康菲石油首席执行官穆维,蓬莱油田发生溢油事故后该公司一再抵赖,垫底全榜。

铝道网】做过管理咨询项目中的人都会有这样的体会:当咨询公司在与企业合作的过程中会出现两种情况:靠前种情况是企业的配合度非常好,执行力强;另一种情况是企业的配合度很差,执行力非常弱,势必会影响项目的进度和项目的效果。如何来提升项目中执行力,国际注册管理咨询师、政府质量奖评审专家李见明结合自己在项目实施过程中经验,总结了五招,助您提升项目中的执行力。
靠前招:认清角色,明晰定位。做顾问的角色是指导而不是替代,是发挥智慧而不是做苦力,但很多管理顾问对自身的角色认识的并不是很清楚,或者说虽然认清了角色,由于多种原因而在实际执行中又混淆了。这样的后果就是经常会出现被客户牵着鼻子走,有求必应,智慧的指导变成了苦力的替代。一旦变成了做苦力,顾问的价值就逐渐丧失,很难赢得客户的尊重。因为顾问的能力更多体现在系统的设计和规划以及如何落地方面,是客户方的中高层难以达到的高度,如果只替代做些具体的事务,顾问的能力可能还比客户方的管理人员的能力弱。
第二招:制定可执行的划。说到制定阶段性计划,很多顾问容易犯的一个错误是:喜欢先问对方有没有时间,然后再制定具体的计划,其实这是由主动地位变成了被动地位。为什么这么说?因为顾问制定阶段性计划不是随意的,而是在整体计划的框架下制定的阶段性的具体可执行的计划,顾问是主导,客户方是配合执行,并且这个计划需要纳入到客户方的工作计划中,才不会出现项目计划和工作计划对立的两张皮。在笔者的项目实践中,笔者喜欢在整体计划的指导下制定阶段性的可执行计划,然后拿着制定好的计划去与客户方沟通,让客户确认这个计划是否有问题:若无问题,就按照这个计划执行;若有问题,提出修改意见,然后调整确定新的计划。一般情况下,若需要客户方主要领导参加,而这个时间与主要领导的时间冲突,才会考虑调整。这样主动出击,就可以确保按照整体计划的推进。
第三招:提前跟进计划。辅导项目,较重要的是顾问的培训辅导时间和培训辅导后布置任务,需要客户方配合完成。要确保这一步能顺利实行,就必须有点抓执行的小技巧——提前跟进计划。一般人总喜欢在计划截止时间后再来跟进,这是事后的办法,往往达不到好的效果,应该提前对过程进行跟进,才可能达到事前的提醒。在笔者的项目实践中,比如布置的工作任务需要3天后提交,笔者一般会在2天半以后跟进确认是否完成,若对方未完成,要求对方抓紧时间,既可以起到提醒又可以起到督促的作用。
第四招:跟进承诺。在做项目中,如果每个计划都能被及时执行,那做项目就太简单了。事实上,布置的任务不能按时完成那是常事。如何来解决这种执行的问题呢?当截止时间到了,有人按时提交了布置的作业,有人不能按时提交,然后就要找到不能提交的人,问什么原因呢?对方会有一系列的借口,不要管对方多少借口,只需要让对方承诺一个可以提交的时间,然后再跟进,如果还没完成,再要求承诺一个可以提交的时间。如果你再跟进的话,对方一定会向你道歉,这从心理学的角度看,是对方对自己的承诺没兑现,感到不好意思。
第五招:形成持续执行力。一旦你按计划布置的任务,没有及时完成的,就不断跟进,还没有完成,而决不放过,甚至不惜动用对方的领导。久而久之,就会形成了这样一种认识,只要你布置的任务,没有完成是决不会罢休的,而这时你的人格魅力就发挥作用了,你布置的任务,就会形成持续的执行力。
特别值得一提的是:笔者只是以项目中执行力为例,在实际企业管理中,这五招同样适用。

作者:阿富1940次浏览

作者:张奕2216次浏览

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