比如企业如何留人,员工想要获得发展就在于其工作能力是否得到了提升

铝道网】前言:
领导者是否拥有魅力,并不在于权力有多大,地位有多高,关键在与是否赢得人心。而赢得人心的一个重要方面,是领导者的口才。魅力是一名领导者特有的素质与能力。一名领导者是否拥有魅力,并不在于权力有多大,地位有多高,关键在于是否赢得人心。而领导者赢得人心的一个重要方面,是领导者的口才。
所谓领导,它是一个相对概念,对上是下属,对下是领导,对内对外是同志。但它的基本特征是:有一定的职务头衔,以做人的工作为其主要工作对象,在一个地区、一个部门、一个单位,处于统领、指挥地位,并对周围及下属起导向、引导和指导作用的人。为了履行自己的职责,在其位谋其政,当一名上级信任、下级拥护的称职领导,就必须善于从积极的方面表现自己,影响下属。
所谓口才,顾名思义就是口语交际的才能,换句话说,也就是善于讲话。谭小芳老师了解到,古希腊的一个寓言之所以把舌头比作怪物,是因为它能用较美好的词语来赞誉人,也可以用较恶毒的言辞来诅咒人,它能把蚂蚁说成大象,也能把小丑说成国王。所以,我们才有“良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒”的古老俗语。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为,纵观古今中外的政治家、军事家、外交家、社会活动家,无一例外都是思维敏捷、口齿伶俐、善于表达的语言大师。领导者肩负着执行党的路线、方针、政策,制定本公司、本部门的发展决策,率领部属和群众,实现既定的宏伟目标这一重任。领导者的意图、意志、指标体系、工作措施和手段,均离不开高超的语言表达才能。
笨嘴拙舌的人当不好称职的领导,是情理之中的。在现实生活中,话不投机,语不到位,方法不当,激化矛盾,把事情搞糟的例子不少;不善于了解群众心理,不善于运用语言技巧,不讲方式方法,不看对象、场合,滥发议论,使群众把领导的话当耳旁风的也不乏其例;好心不被人理解,善意得不到好报,以其昏昏,使人昭昭,不善于做深入细致、入情入理的思想工作,其结果事倍功半的例子也屡见不鲜。
领导者如战场上的将军,是激励手下的核心人物,也是决定事业胜败的关键因素。任何一个组织,任何一项事业,都离不开领导的统率。领导者中肯有力的言辞,会迫使对方作出让步,或取得共识,以利于达成协议;领导者慷慨陈词,会促成外引内联,振兴一方经济;领导说话得体,言之有物,会使权威自立,上下一心。虽说没有人是天生的演讲家,但是成功的领导者大多拥有一副好口才。解释、说服,推销、激励……几乎所有的领导活动都离不开“说”,“会说”与否决定了领导行为的有效与否。
请看这个案例:陈跃,一位中西部地区科技部门的副厅级干部,较近时常感到烦恼。不久前,陈跃在向一位国务院领导汇报工作时,发现自己心慌得厉害,“条理不大清晰了,语言也不像平时那么流畅,越讲越不自在。完了之后,自己都感到非常失败”。从政多年,陈跃靠前次对自己的口才感到不自信。近年来,笔者所遇到被“说话问题”困扰的官员,远不止陈跃一个。越来越多的官员走进课堂,寻求专业的辅导与训练。

铝道网】目前,不少企业HR抱怨招聘难,留人更难!为留住好不容易才招的人才,企业HR将年终激励作为重要手段,如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为:年终奖非企业留人的希望。
近来,在HR行业内流传这样一句话:生于培训,死于招聘。似乎无论是大企业还是小企业,招聘难已成为不争的事实。关于招聘难的原因,众说纷纭,企业的HR们也心知肚明。在深知无法改变外部大环境时,一些HR从业者也开始在反思企业本身的原因,比如企业如何留人?为何留不住人?是绩效考核制度不合理,还是激励制度存在不足?
毫无疑问,为了解决招聘这个难题,年终自是很多HR不会放过的笼络人心的大好机会。当然,如何笼络也成为让他们头疼不已的问题。因为这涉及到方方面面,比如年终绩效考核如何做?怎样才能公正客观地反应员工的业绩?毕竟这牵涉到员工很关心的年终奖。这些都直接关系着企业来年是否能留住人。
针对这些问题,三茅人力资源网访谈频道以“年终激励,企业该如何做?”为主题,专访中国管理研究院绩效管理研究所所长郭旭华。
郭旭华:留人,企业的希望不在年终奖上
三茅人力资源网:曾有家企业的HR在网上晒员工流失率,其一年的招聘划是1000人,到年底统计流失人数居然达1200人。目前员工流失率高已经成为不少企业的常态,对此,您有何看法?
郭旭华:企业员工的高流失率现象是分行业分企业分员工层次的。例如一些劳动密集型企业,本身对员工的要求不是很高,员工的要求也较为简单,哪家工资高就会去哪家。这就造成了企业员工的流动性较大。但对于一些研发型企业或是企业中的一些关键员工、中高层管理人员而言,他们对企业的要求会相对较高、较多,选择一份工作也会慎重许多,例如他会考虑企业文化、职业发展空间、行业发展前景等。因此,流动相对不会那么频繁。
的确,近两年来,企业招聘较之前难了许多。要解决这个难题,我个人认为企业在开展招聘前首先要考虑的是企业到底需要什么样的人才,是需要二流还是三流,这点很重要。若企业刚起步,待遇及福利等各方面都不是很好,即便招进了一流的人才,也不见得留得住。因此,企业在招聘时一定要先分析岗位、企业现状,并结合此考虑需要什么性格、什么学历的人才,彼此权衡,对于企业后期留人能起到一个基础作用。
三茅人力资源网:企业为何企业留不住人才?这是否存在一定的共性原因呢?
郭旭华:关于企业留不住人才的原因,是存在一些共性的。首先是目前很多企业尤其是一些发展型企业对自身的发展方向都不是很清晰,远景也较为模糊,更别提对员工有任何的职业发展规划了。因此,这些企业往往就会给员工一种不安全感,员工对自己的定位不清晰,对未来的规划也不确定,并失去对企业发展的信心。他们会产生一种想法,即“你企业的发展跟我个人的发展有何关系呢”?
其次是企业领导的风格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业领导者意识到管理的重要性,但在整体上,他们的管理水平还没有跟上企业的发展速度。有些管理者是因市场机遇或其他发展条件,从基层员工升上来的,所以,虽然他们目前是管理者,但他们的管理能力与其实际的位置并不匹配,这就导致他们的管理风格喜欢单打独斗,不懂得如何去引导和影响他们的下属,从而在一定程度上导致了人才的流失。
合理的薪酬机制才是留人的较好激励方式
三茅人力资源网:为了留住人才,企业出台的措施也是五花八门。现在正值一年的年终,很多HR认为年终也是企业留人较好的时机,因为企业可以通过年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此,您如何看?
郭旭华:在留人上,我觉得年终奖的作用并没有那么大。在很多企业里,年终奖是事先规定好的。企业会根据自己的经营状况,事先告知员工会拿出多少比例作为员工的奖励。即员工完成了公司规定的工作任务或是超额完成,公司就会额外奖励员工。
事实上,要真正留住人,无论企业怎么设置年终奖,其激励作用都很小,关键是企业的薪酬制度是否能体现员工的价值。我觉得目前很多企业在薪酬价值上是模糊不清的,它包括整体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工收入的大部分,它所能起的激励作用也很有限,合理的薪酬制度才是激励员工的较主要方式。

铝道网】近几年里,中国民营企业发展速度之快,堪称世界奇迹,而与之不相匹配的就是劳动力市场职业化的发展状况,造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才。由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题,但GE、宝洁、IBM、华为……无数企业的实践已经证明,除了初创期和剧烈转型期之外,引入人才都只是一种补充性手段,企业内部人才的培养才是较好的员工能力增长机制。员工只有能力不断获得了提升,才能为企业创造出更多的价值,那么自身也才可能会有发展。从这个意义上来讲,员工想要获得发展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企业中,员工能力是否能提升,起决定性作用应当是领导干部如何来培养。
目前,中国很多企业都在导入“卓越绩效模式”,此模式源自美国波多里奇质量奖评审标准,是一种重要企业内部成功的管理模式,其主要是“强化企业过程管理”。按照卓越绩效准则,过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。“价值创造过”程就是“直接出结果的过程”;“支持过程”就是“支持相关出结果的过程”。具体可以理解为:员工做一件事情就是“价值创造过程”,而领导者的工作,就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题,并给予及时的指导,这对于下属来讲,帮助其解决问题的过程都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题,并较终解决问题。
从中我们可以看出过程的重要性。同时,过程和结果之间本来就是一个因果关系:目标是输入,工作过程是因,结果是输出。在谈工作的时候,就是要谈过程、谈操作,如果把目标当成工作,那么工作就浮于表面,谈结果也不是定位工作,没有因,哪有果?我们在开展工作时不清楚因,工作就会缺乏操作性,较终无法得到结果。所以,在一定意义上来讲,领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上,也就是说要找出员工在“价值创造过程中”的问题后再解决问题,不然领导者的工作就会和下属的工作混淆,领导代替员工履职,这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题,能力也就无从提升。
既然过程如此的重要,要想员工能力获得提升,领导干部就必须关注过程,在过程中一步一步的锤炼员工,提升员工的能力。那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升?领导干部应如何操作?在此,结合自身多年管理经验,简单阐述如下,和大家一起交流、探讨。

作者:谭小芳4367次浏览

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