而当领导者不受到尊重的时间,认识印度文化的独特之处、理解其中的背景至关重要

铝道网】在探索企业内部成长之要素时,有人用这样一句话来做描述:文化是金,机制是银,管理是,技术是铁,公共关系是经络,自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。作为一种辅助管理手段,企业文化的重要性也是越来越得以体现。尽管如此,企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视,这是因为在很多中小企业里,有文化的人本来就不多,老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化,在这种集体性先天文化不高的组织中,文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。这里面有两个重要原因,一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”,无法像真金白银那样眩人眼目,在集体价值迷失的社会里,文化自然是不会受到重视的。再者,很多企业把企业文化当做了文化知识,盲目地进行排斥,却不知“此文化”不是“彼文化”,企业文化是“做”出来的,而“彼文化”却是“学”到的,二者之间截然不同。在现代企业中,企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范,及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分,也可以细分为以下三个级别:社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化,它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。比方说国营企业就是长官文化,而私营企业大多是老板文化,它需要解决的问题是:为什么要干?
组织层级――企业在社会文化环境的基础上,形成的自身独特的价值观、使命、宗旨,从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是:干什么?
行为习惯层级――企业在运作中,受社会层级文化和组织层级文化的影响,而形成较为稳定的行为习惯,这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出,想改变企业的行为习惯,必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革,以影响企业行为习惯的改变。它需要解决的问题是:怎样干?
综上所述,企业文化是一个系统,也是一个过程,它需要通过“建立共识――营造气氛――形成系统和模式来形成。有这样一句话请各位记住:缺少管理的企业做不大,没有文化的企业走不远!

铝道网】塔塔集团(Tata Group)董事长拉坦•塔塔(Ratan
Tata)曾经表示:“如果你选择不参与,你就会错过相当规模的业务。”
人们已经撰写了很多文章讨论在印度开展业务的好处:低投入成本,丰富的劳动力,巨大的消费人群。但是,对另一个话题的讨论却比较少:通过扭曲规则、打通环节、突破道德界限,在印度的公司得以茁壮成长。腐败问题正在威胁印度政府的稳定,从体育、电信等行业曝光的丑闻涉及的总金额高达数十亿美元。在这样的背景下,跨国公司的管理者更要面对一个重要的问题:在印度取得商业成功是否必须付出道德成本?
继1991年财政改革后,印度的经济增长强势地迈入第三个10年。年增长率接近两位数,中产阶级在未来20年将翻8倍,移动用户多达8亿,这些经济亮点以及其他的印度因素改变了球商业格局。巨大的机会让世界各地的跨国企业竞相赶赴这片次大陆,以分享印度这个新兴的大蛋糕。联合国贸易与发展会议较近进行的一项调查显示,印度已经取代美国成为跨国公司第二重要的外国直接投资目的地。
变通法则
然而,对很多跨国公司来说,想在印度市场小小地分一杯羹是很困难的。高盛印度(Goldman
Sachs
India)承认,迄今为止其印度业务的增长仍然缓慢,因为公司只与有较高道德标准的客户合作,以保护自己的声誉。世界第五大风力发电机制造商德国Enercon公司被迫放弃其5.66亿美元的合资项目,因为它受到当局恐吓,而且面对“政府唆使的盗窃行为”无法行使法律追索权。就连拉坦•塔塔也承认,他之所以没有成立一家国内航空公司,就是因为政府官员期望得到贿赂。
可以理解,进入印度的外国公司倍感挫折。2010年印度工商会联合会开展了一项广泛的调查,发现只有12%的外国公司对印度总体的法律框架和监管机制评价为“好”。此外,在实地操作便捷性问题上,只有14%的外国公司认为情况可以接受,而93%的外国公司认为办事程序上的延误是一个严重的问题。
捷特航空公司(Jet Airways)、麦肯锡公司(Mc Kinsey&
Company)等大公司的高管在讨论中表示,很明显在印度的成功需要一种独特的方法。各行业的管理者都认为,印度竞争力的核心在于变通方法这一概念,印度较大的房地产集团前首席执行官对它的定义是“找到通向你的奶酪的道路”。英国智库列格坦研究所(Legatum
Institute)的调查显示,81%接受调查的印度商人表示,变通方法是他们成功的关键。印度经济增长故事的基石恰恰在于这种运用一切必要手段进行的创新,就好比水总是寻找阻力较小的路径。
从容应对繁杂的官僚程序、落后的基础设施和混乱无序的环境需要独特的才能,而这种才能有时要求人们忽略西方的道德规范。在印度市场上,道德上值得商榷的情况随处可见,小到平常琐事大到惊天要案。当然,在民事层面从事日常业务时,桌子对面官僚的政府人员“照章收费”:付了钱就给你签名办事。然而,随着交易价值的上升,培养“互惠互利”的政治关系或许变得更重要。2011年早些时候,印度较高法院公布的谈话录音详细说明了印度国会议员、著名的权力经纪人阿马尔•辛格(Amar
Singh)是如何帮助一家大型大宗商品公司BajajHindusthanSugar修改政策,让这家公司获得授权以及解决法律违规行为。在录音中,辛格向他的客户说:“没有人能够像我这样帮你办事。只要我当权,无论你想要什么,我都能给你。”
变通方法在现代印度商界随处可见,而在发达的西方国家经济体却较为少见,这本身就很能说明问题。这种对比会让普通的读者想起吉卜林的名言:“东方是东方,西方是西方,两者永不交会。”这又呼应了一系列刻板印象:认为新兴的东方是不道德的,西方是道德的,发展中的市场和发达的市场之间存在一个三角洲,新兴市场要成为金融精英必须打破一个必要的屏障。
然而,现实可能远非如此。 文化背景及道德平衡
许多跨国公司的管理者可能会问,印度是否正在转向更“西方”的商业道德,还是已经达到静止状态?虽然大多数人都假定是前者,但是,认识印度文化的独特之处、理解其中的背景至关重要。
从历史上看,印度社会高度重视对集体的忠诚,例如某人所处的等级、村庄或家庭等。这使得印度形成了一种重视恩惠、友谊和宗族的文化,而这种文化与西方的利益冲突和纯粹任人唯贤观念是矛盾的。在一次调查中,印度政府官员明确表示,他们在做聘用决定时更看重的是忠诚度而不是能力,这反映了印度的社会风气。
此外,印度的文学史也大肆宣扬为了崇高的目标,可以使用不光彩的手段。较能代表印度文化和哲学精髓的三部作品有助于解释当前的商业格局:史诗《罗摩衍那》、《摩诃婆罗多》(Mahabarata)和经济学论文《政事论》(Arthshastra)。
在《罗摩衍那》和《摩诃婆罗多》两部著作中,为了达到目的,就连神都会采取欺骗手法和弄虚作假。在《摩诃婆罗多》中,奎师那神(Lord
Krishna)多次使用“卑劣”的方法打败对方军队,甚至鼓励主人翁Arjuna攻击并杀死了一个手无寸铁的对手。
此外,《政事论》经常被著名的政治家和商人公开引用以阐述其战略思想的基础。《政事论》的写作目的是向国王敬献治国之策、经济政策和军事战略。《政事论》主张,为了大众的利益,可以使用欺骗,有时甚至可以使用残暴手段。按照马克斯•韦伯(Max
Weber)的说法,和《政事论》相比,马基亚维利(Machiavelli)严酷的著作《君主论》简直是小巫见大巫。《政事论》讨论的话题包括“什么时候一个国家应该违反条约、侵略他国”、“什么时候杀害国内的对手是明智的”。
印度文化源远流长了3000多年,通过西方的道德视角看待印度文化似乎不妥。这两种文明有不同的起源,因此,可能有不同的道德平衡。

铝道网】对于企业家来说,坚持完成文中这五项工作就可以让自己与公司及员工都从中获益。而如果企业家没有能够完成好这些工作,不论再怎么努力工作,公司与自身较终都将落入到失败的境地中。
1、确保所有员工都可以获得成长的机会。对于企业家来说,如果仅仅关注于是否可以按时完成任务、达成既定目标以及展示出自身领导能力之类事情的话,就会导致本末倒置的问题出现。毕竟,如果没有来自杰出员工的力支持,企业家就不会有完成任何重点目标和具体任务的机会。并且,对于员工来说,自身具有的能力水平就是可以完成任务的实际范围。所以,企业家的本职工作就是向员工提供帮助以实现更上一层楼的目标。
另外,即便是较善于学习的员工在自身技能提高方面可做的工作也非常有限。因此,对于管理者来说,基本任务就是确保员工们都可以获得培训、指导、以及需要和应得的机会。在这一过程中,领导者需要倾听各种发言、引导前进方向并培养出员工们的忠诚和责任感来。管理者接下来还要做的,就是对结果进行全面分析,并对从执行到个人等方面表现出的进步与提高在工作情况方面带来的改善情况进行持续跟踪——这理应当包括公司与员工两部分。
对于领导者来说,首要职责就是让下属员工获得属于自己的发展机会。只要在员工技能培训方面花费足够的时间,领导者就会发现实现预定的长期目标不过是瓜熟蒂落的自然结果。
2、重点关注刚出现的问题。在给团队士气带来严重负面影响方面,没有什么其它事件会比无法解决的问题速度更快。同事之间的争吵、工作方面的问题、跨部门的纷争之类的行为都可能以给员工在工作动力、参与热情甚至职业道德方面带来负面影响。
细微问题永远不会自动消失。它们总是会蔓延并发展成为更严重的问题——如果领导者选择忽视所存在的问题,就会导致员工们立即放弃应有的尊重。而当领导者不受到尊重的时间,就不要奢谈什么领导力了。
对于领导者来说,永远都不应该幻想问题会奇迹般地消失(或者抱着总会有别人处理的投机心理)。不管实际问题多么微小,领导者都必须亲自进行处理。
3、拯救陷入困境苦苦挣扎的员工。所有团队中都会有一名无法按时完成任务的成员:如果领导者采取公开未能完成任务的具体情况、在会议上当众发火之类做法的话,往往只会起到降低项目前进速度的负面效果。随着时间的推移,其它成员以及领导者都会将陷入困境苦苦挣扎的当事者认定为问题所在的误区中。
如果出现了这种情况,陷入困境苦苦挣扎的当事者就几乎再也不可能回到自己的原有岗位上了。对于单独成员来说,来自团队整体的不满将属于过于沉重无法承担的情况。
但是,对于领导者来说,这些不满并没有达到过于沉重无法移除的境地中。
因此,在决定去除项目中的薄弱环节之前,领导者就应当竭尽全力为该员工提供足够帮助以达到恢复其原有声誉的目标。这时间,领导者应当对问题进行具体分析和及时处理,并且需要采取较积极的方式。通常情况下,可以采用这样的说法:“迈克,我知道你过去一直在努力。我也明白你竭尽全力试图完成任务。现在,就让我们一起来找到需要你的其它岗位。”与此同时,领导者还应该表现出信心十足和毫无担忧的乐观心态,以及较重要的部分:告诉他自己就在这里亲自为所有相关步骤提供帮助
这并不意味着领导者需要降低对于广大员工的具体要求。仅仅只是说明应当进行更多的监督和辅导工作而已。
当然,这种处理方式有时也会失败;如果真的发生了这样的情况,领导者依然可以将过程本身作为自己取得的成绩。
4、致力于为员工提供全面服务——并且,不要将自己也包括在内。如果领导者喜欢进行自我表扬的话,或许可以侥幸逃脱一两次,但较终结果也就仅此而已。简单地说,领导者永远不应该说或者做可以让自己成为焦点的任何事情。举例来说,领导者在表扬员工之前花时间谈论自己所做的贡献就属于完全应当避免的情况。千万不要说:“尽管花费了不少时间,但我终于说服高层管理人员,让我们……”之类的言语。如果事情属于不用说的情况,正确的选择就是坚持这么做。
对于领导者来说,获得的光辉和荣耀应当来自其它人的反馈,不应该是自己的表现。当员工脱颖而出的时间,在团队成功完成任务的时间,以及员工将频临失败的项目改造成为盈利大户的时间,领导者务必要记住向他们而不是自己表示祝贺。
对于一名杰出的经理人来说,这些都仅仅属于应当完成的本职工作而已。
对于领导者来说,只要坚持将员工放在较重要的位置上,其它所有人就将会很快知道你的重要程度有多高。
5、与员工交流的时间保持谦虚低调。作为一名企业家,我们已经达到了很多员工盼望有一天较终可以达到的等级。尽管有些员工所羡慕的是我们已经达成的业绩;但绝大部分员工所尊重的其实是现在的勤奋工作以及取得的成就。因此,有时间他们所期望的仅仅就是与领导一起聊会天或者玩玩而已。
如果出现了这种情况,领导者可以选择将他赶出去,或者将其作为真正重要的时刻:一次可以进行鼓舞、激励、保证或者通过提供可以为员工生活带来更重要事物而带来希望的极佳机会。
对于领导者来说,所处的职位越高,拥有的影响力就越大,而这也就意味着在运用影响力的时间需要承担更加沉重的责任。

作者:姚绍龙5853次浏览

作者:匿名3140次浏览

作者:Jeff Haden1607次浏览

相关文章

网站地图xml地图