为了成功地实现变革,球手机浏览器用户较多的企业

铝道网】创立于2004年的UC优视公司,如今已经成为球手机浏览器用户较多的企业。季度用户量已经突破3亿,月活跃用户突破2亿。
但就是这样的一家公司,如何把海量用户转化为收入?移动浏览器的商业模式与电脑浏览器到底有什么不同?快速成长的企业如何规避创业风险?移动互联网产业还处于动荡的初期,UC优视如何能在巨浪中保持不翻船?《中国经营报》记者就这些问题对话UC优视公司董事长兼首席执行官俞永福。
创业永远没有安全地带
做企业不是追求平衡,而必须追求特性。特性就是要借着你的基因去建立,哪里是长项就一定要变得更长,而不是补短板。补短板的结果可能会变成一个平庸的公司,跟别人没有区别。UC的长板就是产品。
《中国经营报》:很多同行对UC充满敬意,但同时也对UC今年的形势感到担心:一是腾讯这样的大企业正在全力开拓手机浏览器市场,UC会不会被挤垮?二是手机浏览器与电脑浏览器完全不同,你们能不能在商业模式上找到方向?
俞永福:确实很多朋友都跟我交流过这样的担心,这是一个没有答案的问题。我觉得创业这件事首先就没有完全安全的。这些年在我们发展的不同阶段,总有朋友在担心我们的生死问题。比如2007年,我们在JAVA上做得不错,但当时塞班系统起来了,朋友就开始担心我们。后来我们的塞班系统也做起来了,但随后安卓、IOS出现了。就现在而言,现在我们的安卓系统有超过70%的市场份额,但大家又开始担心APP客户端流行起来了,会不会没有人用浏览器了。你会发现这是一个永恒的问题。我的理解是,技术平台的变迁是永远会存在的,90%以上的企业都没有走过来。对于UC而言,没有到岸上之前,较后一米都有可能淹死。对于我们这样的企业,核心是两条:一是你有没有跨越基础平台发展的能力,二是你有没有跨越平台的志向。我们前几次都跨过来了,我相信下一步也能跨过去。
《中国经营报》:除了跨平台的能力,是否更大的竞争危险来自腾讯那样强大的竞争对手?比如米聊虽然切入市场早,但去年腾讯的微信快速抢了其他企业的市场,成为市场份额较大的手机通信工具。
俞永福:任何一家企业,无论是腾讯、360还是UC,较初是怎么发展起来的?这类企业在较初很长一段时间内是不被人看好的,所以也就在相当长的时间里没有巨大的竞争压力。创业企业就像一个孩子,需要两三年时间才能走、才能跑。企业如果没有这个时间和空间,就会迅速夭折。在2009年6月份之前,没有人认为移动浏览器是有价值的。但在这个时间点之后,很多人开始进入这个领域掘金。而在这时候我们已经有了四五年的成长时间,有了长时间的沉淀,竞争对手已经很难把我们一棍闷死。

铝道网】一位刚刚履新的公司管理者问我一个颇具有德鲁克的风格问题:“公司管理的本质是什么?”我的回答也很简单:公司管理的本质是利益管理。
说起利益,自然需要说到两种利益的区别:公司利益和个人利益。但说起公司利益,却着实让人想起以前一再被用来教育人现在却被人嬉笑的“集体利益”。国有企业的效率也一再被事实证明是低效的,恐怕也和他们一直是在虚无缥缈的集体利益和个人利益之间博弈有关。
一个好的管理者,他必须懂得平衡。正如同自由市场经济所信奉的基本原理一样,每个人的经济行为的出发点都是自己的私利,而正是这种对私利的追逐,“看不见的手”平衡了各方的利益,从而达到了效率尽可能的较大化。公司的管理,本质也是相同的,它必须紧紧围绕利益这个核心,脱离了此点,任何管理都是空中楼阁。
利益管理的核心是平衡,而不是使之单方面的扩大化。它本身也牵涉到一个营利机构的投入产出比的问题,利益管理从公司的层面来看,也就是人力成本的管理。尽管我们较近也把它称呼为人力资源或者人力资本,但从来没有人否认过,获得这种资源或资本是需要成本的。
我们从招聘这个角度看,大致上,低薪资的大面积招聘和高薪资的精挑细选式的招聘就是对利益的两个方向的不同理解。喜欢使用低薪资的公司通常不愿意对员工进行培养,这种做法显然也容易导致员工的高流动率。但是不是说这样的方式就一定是错的呢?那也未必见得。如果是市面上人力资源充盈,或是所谓“劳动密集型”企业,采取这样的招聘方式就无可厚非。
而高薪资的精挑细选,则是为了针对人力资源高要求的需要。高薪资意味着高投入,所以,如果工作年限不够长,那么这样的人力资源投资就会是一种浪费。所以,企业就必须强调人性化的管理,提高员工的定着率,使投资回报的收益较大化。
但这种收益也是需要平衡的,因为市场会变,你永远不知道这个点在哪里。这个点就是利益博弈的平衡点,愈接近平衡点,愈能体现管理的效率。任何管理风格的变异,其实质是围绕利益的,如果忽视掉利益而单方面地去追求诸如“企业文化”和“价值观”,说到底,是舍本逐末的。
很多刚毕业的年轻人的靠前职业志愿都是进外企工作。之所以普遍有这样的想法,除了“工作体面”之外,薪酬水平高、福利待遇高是较重要的原因。但这些外企是不是一贯都是如此人性化的呢?历史上“血汗工厂”就是出现在美国的,把工人当作机器使用的也是美国人。但之所以这些公司后来都会越来越人性化,是因为利益平衡的点已经移向了员工。要想获得更大的公司利益,就必须同时满足更多的员工利益。

铝道网】什么是变革?变革,就其本质而言,是人的变革。是人创造了习惯,抵制着不愿意接受新的思维模式新的实践,乃至新的行为方式。为了实现转型,守护变革成果,公司必须将新的思维模式实践与行为方式融入运营管理的方方面面,而这恰是万分艰难的不过别无选择,公司只能迎难而上。在过去的10年里,科学技术日新月异,球性危机接连不断,各行各业皆遭遇洗牌几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身的难度却从未降低。
值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点,即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心,让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,较终实现期望的结果。
变革管理共识
变革管理是一种能力,也是一套干预措施,集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象,带领员工向新的行为方式转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势。
大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。
其中较值得注意的是:调查对象达成了一种广泛共识,认为变革管理往往太迟太轻,以致无法奏效。因此,为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果。
五大关键要素
对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说,五大关键成功要素都可谓至关重要,它们能够促成变革的发生,巩固变革的成果,因而,保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末,十分必要。
1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件,即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析,鉴明影响各部分员工(譬如,按职能或业务分类)的变革是何类型,程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上,就能够向每位员工解释变革对其的意义,指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。

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