中国企业组织学习的挑战之二,国家管理依托这种文化

铝道网】现在的员工为何很难管理?这是现代企业较头痛的问题,也是管理者较头痛的问题。究其原因可以归结为两个方面:一方面是主流文化缺失,另一方面是管理者自身素质不高。
企业在社会之中只是一个很小的环境,而社会是一个大环境。中国是一个具有几千年文化底蕴的国家,尤其儒家思想影响非常深刻。几千年来,国家管理依托这种文化,不断的传播,从而在人们脑海中形成了深刻的影响,对人们形成了一个自然的约束力。这正是人们说起来过去的人怎么好的原因所在。如:三纲五常,这是调节国家之中君臣、父子、夫妻之间的关系起到了决定性的作用,也基本上包含了单位、家庭等人际之间相处的较基本的伦理道德标准。三纲五常是主流文化的核心。也是维护了几千年封建社会稳定的基石。进入现代后,传统文化受到了马克思主义文化的冲击,国家倡导马列主义思想的社会主义文化,在过去几十年中这种文化在中国曾经起到了积极性的作用,从而对社会人形成了普遍约束力。而进入市场经济后共-球品牌网-产主义信仰却逐渐淡化,社会主义文化也随之逐渐淡化,人们也逐渐丧失了凸显的信仰,进入了另一个貌似“百家争鸣”的新时代。这个时代较大特征是崇拜金钱,有奶便是娘。
大环境的信仰淡化和物质崇拜,是员工为什么难管的靠前个原因。另外一方面是管理者自身素质不高而难以服众。很多管理者没有信仰,没有追求,惟利是图,见利忘义、不负责任,自律性差,得过且过,消极混日子等。由于管理者自身存在这些欠缺,就不能对被管理者形成影响力与表率作用,正所谓“其身正,不令而行;其身不正,令而不从”,被管理者不愿意努力工作,不愿与管理者共同承担,不愿意接受管理在很大程度上讲也存在这方面的因素。
小环境里没有足够的带领作用和影响力量,也是员工难管的一个重要原因。综上所述,员工难管理,核心是主流文化缺失的大环境造成的,另一方面是管理者自身素质不高而导致的。要改变员工难管理的局面,需要国家和企业两手抓。大环境要弘扬一种主流文化,如目前国家大力提倡社会主义文化,小环境也要加以倡导,企业若能用此引导员工,增强全员的社会主义文化价值观,那么,就会形成对企业管理有利的环境。在此基础上再进一步抓好管理者自身建设,不断提高管理者自身素质,企业员工自然就会好管了。

铝道网】根据AMT咨询的经验,大部分企业对知识的管理,都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前,几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司,在规范的制度和流程的基础上,也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。
较近三到五年,这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完统计,大约有80%的中国大型企业,其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业,扩展到金融、能源、电力、制造业等行业;包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。
中国企业组织学习的挑战之一,不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业,发现一个共同的现象。在部门或团队内部,因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求,个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高,当然其前提是部门负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识,形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门壁垒、业务协同整合提出了要求。很多时候,从知识管理这一工具切入,难以形成组织学习的能力,包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。
中国企业组织学习的挑战之二,则是学习共享的文化建设。让全体员工形成像彼得?圣吉所说的“成为真正伟大团体一分子的体验”,是许多组织领导者梦寐以求的状态。价值观、组织远景等企业文化方面的努力,毫无疑问是首要考虑的策略;然而共享的利益机制的也是重要根基。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员,其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。
我们期望将欧美和日本企业的知识管理经验和中国先行者的实践结合起来,建立行之有效的知识管理策略、工具和方法体系,以推动中国企业的管理创新。

铝道网】近日,阿里集团宣布了一项管理层轮岗划。轮岗制的目的是为了培养复合型人才,提升组织跨部门协作的效率与效益。但企业需要付出和承担工作效率和业绩下降的风险。那么,轮岗制对于企业,究竟是不是企业人才培养的良药呢?
我的观点很明确,轮岗制是企业高阶人才培养的良药。如果不是为了让人才向更高岗位晋升,轮岗就会造成时间的浪费甚至人才的浪费。
轮岗的好处是让管理者经过多岗位历练,掌握多岗位的管理要求和管理特点,让其具有更面的视野、更丰富的经验、更系统的方法,拥有更得心应手应对复杂问题的能力。我们过去提拔管-全球品牌网-理者往往从现任部门或单位负责人中间选择。这样的被提拔者很长一段时间都停留在原有的思维模式或工作方法层面,对其更多的分管工作往往只关注他原来的部门,对其他部门不是不愿意指导,就是指导不了。过去的同僚变成了下属,也让相互关系处于一个重新调整期,在对新的管辖工作没有深入了解之前,他不愿也不能给出好的指导。因此,轮岗就给新晋升的管理者提供了一个全面了解、学习其他部门工作方法、工作业务的机会。轮岗对于晋升者是一个安全而又必要的历练。
能否让轮岗发挥作用、达成预期目的,关键还在于轮岗人员的选拔。在这里要防止彼得原理现象产生,即不要把技术人才强行往管理人才方向培养。轮岗对象的选拔一定要尊重管理者个人意愿。一定是双向选择,即企业愿意培养他,而他又愿意向全面发展努力,不能上层单方指定。我们知道要做好工作,能力固然重要,但一个人的意志意愿似乎更重要。一个人对他所从事的工作没有兴趣,是注定做不好,或达不到理想状态的。
因此,企业安排轮岗之前,一定要先做好竞岗工作,先让企业愿意全面发展的管理者报名参赛,再从中选拔企业也愿意培养的人才。这样轮岗的效果一定会超出企业的预期。
轮岗制是企业高阶人才培养的良药,但是火候掌握不好,药效会打折扣,用错了对象,也许会变成毒药。

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