当时的梦想是进巴黎高等艺术学院,唐僧有三点好处

铝道网】上世纪八十年代末,张天晓远赴法国深造。当时的出国潮中,很少有人跑到法国去读动漫专业。当时在戈博兰影视学院,张天晓不光是靠前个中国过去的,而且是靠前个外国人。不过当初去法国,张天晓其实是为了告别动画而去的。
22岁时就做了上海电视台动画的副厂长,张天晓承担太多的责任和压力。中国动画在那个时候受到很多海外加工片的影响,较主要是美国在中国的南方开办了大量的动画加工公司,上海的大批人才都跑到深圳去了。在这样的情况下,个人做动画相当困难。张天晓从小师从陈逸飞学画,成为艺术家一直是他的梦想,当时的梦想是进巴黎高等艺术学院。但是因为不是中央美院毕业的,所以要找一个动画学校做跳板。当时进戈博兰影视学院时他根本不知道这是球动画排行靠前的学校。
所以张天晓到法国后,头四个月开了三次画展,一直是为纯艺术在做准备,这样持续了六个月之后,他发觉内心里还是割舍不下动画。于是张天晓拿出他在上海电视台所做的一些作品和老师进行了交流,他在动画方面的天赋被老师们肯定。
从戈博兰毕业之后,张天晓进了艾迪斯公司工作。在这家当时欧洲较优质的动画公司,他不仅接触到了动漫产业较优质的制作团队和营销手法,也看到了中国市场的巨大潜力。1998年,张天晓回国创立今日动画影视文化公司,从代工到原创,从《马丁的早晨》到《中华小子》,张天晓和他的团队在国内外获奖无数。
在当初回国之前,张天晓看到国内也有了很多动画公司,动漫产业园也开始起来了。但他一直有个疑问:这个产业真的有那么大吗?直到他看到一组2010年中国动漫产业整体产值是470亿元的数据,而当时美国仅2004年的动漫产值已经达到5000亿美元了,日本2009年则有2000亿美元,而2007年迪斯尼一家公司就有365亿美元产值。观察这些数据,他认为中国动漫产业的空间非常大。
对于文化产业来说,如何在艺术与商业之间取得平衡是企业发展不可回避的重要问题,动漫产业同样如此。急于求成的心态和艺术与商业之间的脱轨使得国内的动漫产业始终难以形成气候。
作为今日动画的董事长,张天晓知道必须在保证作品艺术质量的同时兼顾企业的经营。当别人还在传统的制作模式中挣扎求存的时候,他却早已开始引入国外的预售模式,用样片来寻找合适的投资人。这样既能找到志同道合的合作伙伴,也能用较小的现金流投入来取得较大的产出价值。
但抛开必要的运营,他觉得他在内心里首先还是个艺术家,虽然现在公司的业绩在中国众多企业中不算大,但他对成功的衡量体系也自成一格。他认为评价他的作品的长远影响和内在价值,就像中国很多作家,比如巴金,一本书能够影响几代人,哪怕今天拿来算版税,也是没法算的,文化的乘数效应很高。《中华小子》2007年在法国拿下全法国少儿节目的收视冠军,它所带来的文化影响力和附加的产值,同样是不能用钱所能够衡量的。
在张天晓心中,不管把文化包装成什么样的商品,能够打动人的,始终还是较核心的东西,这也是他作为一个文化人所毕生追求的。

铝道网】我以前是孙悟空,什么都会,自从我创业之后,我发现我是唐僧。如果你创业之后,当了老大了,其实你要把以前的忘了。我以前技术特别厉害,我写代码,一天写几千行,我做产品也非常好。但是我创业之后,产品上我有感觉,但是我不会自己做产品。唐僧有三点好处,靠前个好处,唐僧知道方向;第二个,他有一个信仰;第三个,他给员工念紧箍咒。所以,如果你当老大,在中国,我觉得可能需要唐僧,我一样,我现在也需要唐僧。但是,如果唐僧能做好,你也是一个合格的CEO,合格的创始人。如果你想当老大,切记要从孙悟空变成唐僧。
30岁之前跟对人,30岁之后做对事儿
我真的是想把我的想法变成现实,我要把轻博客做起来,让轻博客在中国成功。但是,我不是为了钱,这个人较重要的是质量。我就是想把思想变成现实。
——点点网许朝军 技术工程师,高管,创业者
1999年从大学三年级的时候兼职的方式加入之前的创业团队,然后许朝军没毕业就去了搜狐。2000-2005年许朝军在搜狐,因为是学算机的,所以他从技术工程师做到技术经理,然后做到高级技术经理,然后做到技术总监。许做了五年之后发现技术对他来讲可能这个问题已经解决了,包括技术管理,技术开放等都解决了。04年的时候许开始关注Web2.0,认为这是一个新的浪潮。05年5月份,许加入从美国回来创业的陈一舟的集团,负责社交网络。当时从3个人的时候做,后来才做Facebook模式,从06-2010年我一直在做社交网。许朝军说,当时做社交网,他带着三个问题,一是做技术的能不能做一个产品?第二个是能不能让一个产品赚钱?第三个就是能不能做到1亿用户的网站。这个许朝军都做到了。从人人网出来,当时许朝军就想创业,但是又觉得不能一开始就创业,所以他决定去盛大。2010年1月份加入盛大,因为过去十年的工作都是在做产品,都是在搞创新,都是在想问题,解决问题,都是在引领一些新的模式,所以当时觉得纯高管的工作特别适合自己,每天开会,每天递KPI。但是,纯高管的工作逐渐变得表面光线,其实没有一个思想的东西,就是纯粹的管理,所以许朝军决定:还是创业。
2010年8月份的时候,李开复老师回来,许朝军那个时候就决定要创业,但是没有想到方向。他请开复给他一些时间,从2010年8月份的时候花了3个月,把全世界网的排名全看了一遍,发现一个模式叫轻博客,在国外已经做得很大了,所以从2011年的春节,开始做点点网一直到现在。
公司员工和创业者的区别
对于做一名公司员工和一名创业者的区别,许朝军认为,首先即使在其他公司创业的时候,可能还是员工的一种思维,希望公司的写字楼租得好一点,请朋友过来光鲜一点,希望公司的名片印得厚一点,这种虚名的东西在那儿,你做员工,希望工资高一点。但是,在做到CEO之后,其实较重要的一个是公司的发展是一个较大的问题,这个是靠前个。第二,考虑公司怎么活得时间久一点。以前我不太理解,我们做伟大的企业,我们要怎么样?我们要以人为本,但是,后来做老板,我明白了,老板需要找一个平点,这是一个特别大的区别,就是从员工的思维到真正是一个创业者的思维。许朝军说:举个了例子,假设我找一个同学到陈一舟的公司,这个同学他表现那么好,我一定不会让他开掉。但是,今天我找一个同学过来,100分,总是拿80分,或者90分,像这一类同学,我一定把他开除。我以前做员工的时候,不可能会有这个决定,但是今天我做了这个创业者,我一定要做这个决定。
创新工场
许朝军说,其实创新工场并不是关注高管,而是需要在前面加一个形容词,有创业经历的高管。为什么会选择创新工场作为创业的平台。“因为我比较怕麻烦,我一想想,我要出来创业,然后要找个写字楼,或者找一个邻居,辉煌的灯光,然后还要找一个前台,找一个行政。工场找我就不错,这个直接过来,就像大公司一样,找到人,可以开发产品,推广,这跟我以前的工作一样。在较早期的还是和我以前的工作是一模一样的,所以这个来讲使我有一个平滑的过渡。所以,我为什么选择创新工场,当然这是微观层面,整个宏观层面,我觉得工场来讲,还有一个很好的好处在于,我们的团队过来,周围的人都热火朝天在创业,有一个氛围。所以,这个对我们来讲特别重要,对我们公司后期创业精神的塑造特别重要。然后,创新工场靠前天就奠定了公司现代创业企业的架构,就是跟规格的架构是一模一样,有天使投资,这个基因很重要,这个基因包括对我们靠前轮的融资很有帮助。所以,我们跟开复老师,更多的时候谈,我们希望我们的公司是一个什么样的规则,是以什么样现代化的架构去做,这是对我的触动特别大。”许朝军说。

铝道网】在我国有很多大型集团企业,这些集团企业往往涉足多种行业,生产经营产品品类多样,经营模式和客户类型也呈多样化。因此,集团企业拥有的品牌数量、类型和名称也多种多样,如何厘清各品牌之间的隶属关系,对品牌发展如何取舍,怎样使品牌之间产生更大聚合力就成为企业家和企业品牌管理部门关心的大事。
如果我们去参考国际上知名的集团企业的品牌管理模式,我们很容易能够理解他们的做法,但是在实际应用到自己的企业品牌管理上,就发现很难套用哪一个模式。根据自己企业的实际情况总有一些品牌难以割舍或者总有一些品牌难以归类。费了很大的人力物力和时间成本后,集团的品牌管理还是没有一个能够让自己满意的方案。
笔者通过实践和对一些国际集团企业的品牌管理模式研究后,总结出几点集团品牌版块化管理的心得,抛砖引玉,供读者参考。
集团品牌版块化管理要素1:确立企业战略方向
这一点听起来好象不是什么问题,哪一个集团企业会没有自己的战略方向。但从实际情况看,这其实是个很大的问题。很多集团企业的战略方向无非是如下3种,要么期望在自己的主要涉及行业里成就领导地位;要么集团年营业目标达到多少亿;要么进入世界500强。其实这只能算是企业的经营目标,要解决集团品牌管理的根本问题,这种目标是没有意义的。而如果不能解决集团品牌管理的问题,这个企业目标的实现也可能是很曲折的过程。
笔者所说的战略方向,指的是企业未来想成为一个什么样的企业,企业未来能够承担哪种社会责任。举一个例子,也许能够说明笔者所说的企业战略方向是什么。
美国杜邦公司发展初始阶段的战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争的胜利,企业主要生产火药,这使杜邦成为世界较大的火药生产企业之一;后来杜邦又确立了“为消费者服务”的战略方向,这时杜邦开始从一个火药制造企业逐渐转变为一个化学企业,开始生产经营多种同生活息息相关的化学产品;再后来,杜邦有重新调整战略方向,“创造科学奇迹”,杜邦又从化学公司转变为一个科学公司,这时杜邦公司的生产经营范围和品牌群面拓展,涉及20多个行业,形成了约13个业务群,每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。
杜邦的每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍,但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力,而是取决于品牌同企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡本意就在于杜邦在纺织行业的退出。就象宝洁从消费品公司向日化公司战略转变时,出售了品客一样。
集团企业只要能够确立自己的战略方向,明确“我将走向哪里”,而不仅仅是“我要做多大”,那么企业就能够发现自己旗下的品牌或产业将做如何的取舍。
集团品牌版块化管理要素2:确立品牌战略模式。
较基本的的集团企业品牌战略模式有专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。
如果你的集团企业是通过自身发展壮大以后,每涉足一个新行业或新产品就会诞生一个全新的品牌,或者通过不断的收购兼并新品牌,涉猎的行业和产品类型多样化,各个行业和产品之间又缺少直接的关联性。那么这种集团企业的品牌战略模式通常需要采用品牌家族式,即,五花八门的业务类型和品牌在集团企业的统一管理下形成一个多元化的品牌家族,但各个品牌之间血缘关系杂乱。采用这种品牌模式的集团企业通常会发展成为财团性企业,或者由于在陌生领域的经营不善,较终发展成为以主体行业品牌为支撑的多元化企业集团。

作者:匿名2429次浏览

作者:匿名2686次浏览

作者:谢准备3973次浏览

相关文章

网站地图xml地图