他们能成功跨过企业初创阶段、成长阶段甚至成熟阶段,为什么规划无法形成战略

铝道网】美国的C型公司、S型公司、以及有限责任公司LLC,这三种组织形态,因其在优缺点上各不相同,使得在美国建立公司时,需着重考虑。
C型股份有限公司
C型股份有限公司(C-CORPORATION)是股份有限公司的标准型态。C型公司的主要好处是,股东不必对公司的债务承担个人或家庭责任。例如,如果C型公司被起诉赔偿或被迫宣告破产,而公司财产又不足以清偿时。其损失以公司的实有财产为限。债权人不得向公司的股东、董事或高级主管要求负担不足的部分。
建立传统的C型公司的较大不利之处在于双重课税。“C型公司”在申报公司税时支付公司所得税。然后,当C型公司分发股息给股东,股东在申报个人所得税时又得再付股息产生的所得税。
C型公司,一般可以通过给雇员发放薪水和提供附加福利来变相的发放股利。这些薪水和附加福利当作公司营运费用来支付,是不需要缴公司税的,因此常常就没有剩下多少是需要课收收公司税。但是,从雇员的角度来说,却需要缴纳自雇所得税,并且需并入雇员的个人所税。如果公司营运有盈余的情况下,盈余经常被保留下来作为将来公司发展的经费。虽然这数额要被课征公司税,许多公司仍未分发红利,所以当然就没有被课税两次的事发生了。
S型股份有限公司
经所有股东同意,S型公司可以在固定时间范围申请(成立公司后的75天内或在申请有效年度3月15日之前要提出申请),从C型公司型态转换成S型公司,转换成S型公司的好处是,S型公司享受于联邦所得税方面与个体企业一样的待遇。它允许收益在纳税之前“穿过”企业,直接到企业的所有者手中。而且在规模上没有任何限制。如果S型公司亏损,所有者们还可,以其亏扣抵扣个人所得。
成立S型公司的资格条件: 1,S型公司的股东不多于100人。
2,S型公司股东不能是非居民外籍人士或其他企业,必须是个人或某些类型的单位。
3,S型公司只能分配一种股票,因此不能发放优先股票或职员优先认股权。
4,S型公司必须在第年12月31日做年度税务总结。 有限责任公司LLC
S型公司在避免双重纳税方面是一个不错的选择,但也伴随有很多的限制而很难在有些条件下使用。较重要的限制就是所有的股东必须是人。这意味着公司不能被另一家公司所拥有。于是有限责任公司LLC从20世纪70年代开始流行。1977年,怀俄明州借鉴欧洲有限责任公司法的基础上,颁布了《有限责任公司法》,紧随弗罗里达州也颁布相关法律。后来因为有限责任公司在能否享受合伙型企业的税收待遇不明确的情况下,相关州的立法陷入停顿。1988年美国国税局internal
revenueservice对有限责任公司免税的条件作了十分宽松的解释,使一般有限责任公司事实上都能享有免税待遇。这一裁决产生了巨大的反响,成了各州迅速进行有限责任公司立法的强大的推动力量。
LLC公司没有S型公司的股东人数,国别的限制,更是突破了S型公司股东必须是人的限制,其具有明显的物色。
LLC是一种混合式的企业结构,其合理设计使LLC公司兼具有限责任的特色,以及税务上的有效性和经营上的灵活性。就像一般公司的股东一样,LLC的成员都是受保护的,不必为企业债务和声明负个人责任。这意味着如果公司无法支付债权人到期债务,譬如应付供应商,贷款人,或房东等的债务,债权人在法律上不能要求LLC公司成员用其房子、汽车,或其它个人财产以清偿或抵押。在税方面,又像S型公司或合资公司一样,LLC公司也是“转嫁实体”,LLC公司营业收益将直接转嫁到LLC公司的成员,不用缴纳公司所得税。对于许多小型企业来说,选择成立LLC公司,便是因为LLC相对的简单和有弹性。

铝道网】刘谦的魔术大家之所以喜欢,是因为他采取的是近景、互动式的模式,不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略,那么,这个战略是规划出来的吗?事实上,刘谦说,他对人生没有多少规划,在大学毕业之前都没想过要做魔术师,后来因为找不到合适的工作,就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展,做街头魔术,但他并不习惯,觉得别扭,觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次,但是就是在这期间,与街头人们的近距离互动,成了他变魔术的风格与模式,现在已经是他的招牌了。如他所说,“因祸得福”。
刘谦的战略就是这样形成的,用企业管理的语言说,是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方,战略规划只是一个的魔术,它像魔术一样,会让企业家激动,因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外,还带来一份安宁,因为可以认为“我的企业是有战略的,是可控的”。但是也像魔术一样,毕竟是假象,早晚会破灭。那么,可能有人反问了,出于应急、见招拆招式的反应,可以自发的形成战略吗?当然可以,不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。
宜家以仓储式的购物而着称,在它展示厅的旁边,就是像洞穴般的巨大仓库,顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗?不是。当时宜家由于仓库人手短缺,顾客们排起了长队,在它的一家店里,懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货,经理们本可以去将仓库锁上,但是他选择了更好的办法,重新设计了仓库区,以方便客户自行选购,改进的成本很快就收回来,因为此举节省了人工成本,并且树立的宜家的新形象,购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西,于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略,这一战略是应急中自发形成的。
世界500强靠前位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的?这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时,他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展,也想维持住婚姻,于是他把扩张的重点放在美国的乡村,安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外,这一举措给了他充裕的时间和安全的环境,由此打造出了沃尔玛的商品战略。
美国西南航空是世界上较知名的公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需5分的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期,曾有一架飞机不得不归还给原主,于是员工们不得不想出个办法,用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。
战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动,但不是来自人类设计”,“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的,而要在实际经验中习得”,管理大师明茨伯格如是说。那么,为什么规划无法形成战略,而自发却可以形成战略呢?
首先,规划需要预测,但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在球市场只能销售出五台计算机,比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失,这成为现实了吗?较近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》,里面讲述了这样一个胡适的小故事:在1937年的7月8日,也就是“七七事变”的第二天,五六位北大教授聚集在胡适家中,恭听胡适对形势的分析,胡适说,这起事件只是一次孤立的行动,并不会带来什么影响。事实呢?如果说预测有什么价值,那么就是像算卦一样,能够让人安心。
其次,规划是一种思考活动,那么思考的信息从哪来?靠那些收集上来的数据?一,数据未必可靠;二,数据无法囊括不能量化的信息;三,数据的概括性导致无法看到事实的细节;较后,数据是历史的,过时的,不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间,只有深入市场之中,只有不断的行动,与员工、市场深度地互动,才能了解真实的信息。战略需要思考,也需要行动,战略形成是一个“思行”的过程。
较后,规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤,这样机械化的方法可以创造出战略吗?如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的,那么得出的结论不会有多大差别,所谓的战略是通用的,只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样,不可能是机械化生产出来的。换一句话说,假设战略可以通过机械生产出来,而且是正确的,那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说,战略规划不但难以执行,而且会滋生政治活动;重了说,那就是在扼杀人性。
而自发战略不一样,自发战略靠的就是行动中学习和探索,所获得的信息是及时的、全面的、真实的,包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识,虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动,但是这一系列的行动较终会慢慢地汇聚出一个模式,那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起,是一个共生的产物,是一个一体化的结构。因而,它既正确,又有知识和动力支撑的,不但解决了战略形成的问题,同时也为战略执行打下了基础。
举一个例子。在长沙的一条马路上,有造价不菲、近乎奢侈的地下通道,但是人们就是不走,而是选择在车来车往中穿行,即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样,在长沙的另一条马路上,人们很守秩序的走人行横道,无人践踏周围的草地。同是长沙人,何有如此差别?
前者是规划的结果,后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分,人们从中间穿行,踩出一条路,后将其改为人行横道,这道路自动的汇集了复杂的交通信息,协调了人们的交通,对人们的行进都是便利的,在形成之前就已成为人们的共识,那么变成正式的道路后,人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们,带来的只能是抵制,存在但无用。
那么,是不是战略规划一无是处呢?规划有其价值,但它的价值不是形成战略,而是实施战略。就是说,一旦形成了战略,那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序,从而推动战略的实施。
较后,以明茨伯格的两句话作结吧!“战略不用制定也可形成,战略可以通过非正式的学习努力而出现,而不必通过正式的规划过程来创造”,“正式规划不是为了建立战略,而是规划已有的战略”。

铝道网】说到中国的民营企业家,在企业管理方面,多数人可能会产生一些负面联想:独裁、管理粗放、缺乏战略眼光、忽略品牌、任人唯亲等等。
一切都停留在80-90年代!今日的民营企业家已不能与昔日的个体户、私营者相提并论了,我们应该用与时俱进的眼光看问题。
中国的民营企业家,多数是在实践中磨砺出来的。他们的成功,有机遇的成分,更有努力的元素。许多时候,种种原因让我们只关注了他们的机遇,忽略了民营企业家背后的艰辛,而民营企业家创业初期的摸索也让我们常常只看到他们的负面因素。
实际上,在经过了数十年改革开放的锤炼之后,多数的中国民营企业家正变得越来越。但是,多数的中国民营企业家还只能做到“”,离“卓越”还有一定的距离。他们能保持平淡的现状,却无法实现新的跨越。他们能成功跨过企业初创阶段、成长阶段甚至成熟阶段,面对精细化阶段却束手无策。
中国经济发展和球化竞争加剧都决定了中国民营企业家必须踏上从到卓越的历程,为中国经济腾飞“火上浇油”。中国民营企业家如何实现这一飞跃?
靠前,中国民营企业家要做一个平衡型领导。管理大师明茨伯格曾说:管理更多的是一种艺术,建立在“眼光”、“远见”和“直觉”的基础之上,只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。艺术鼓励创造性,较终产生“洞察和远见”的管理者;技巧则以实际的经验为基础形成;科学则通过系统分析和评估提供秩序。
中国民营企业的管理者从多年的实践中走来,因其洞察力和对市场的准确把握而立于不败之地,因此常常具备在艺术和技巧方面的风格。他们所缺的,正是科学的管理风格。
缺乏科学的管理风格通常会导致企业管理紊乱,这在多数民营企业屡见不鲜,企业家总觉得企业问题多多,但往往头痛医头,脚痛医脚,不能从体系的角度根本性地解决问题。缺乏系统分析的科学较终会使企业缺乏知识管理,对事前没有良好的规划,对事后没有有效的评估。
民营企业家如何才能提升管理水平,进而做到管理风格的平衡呢?有多种方法,且需要结合使用,才能真正提升管理能力。
首先,可以自身加强学习。目前许多民营企业家都热衷于MBA、EMBA等,这是一个好的现象,撇开构建人脉的因素不说,对企业家系统规划能力的培养也很重要。
其次,聘请职业经理人。职业经理人往往受过良好的管理学教育,利用他们的科学分析能力可以大大提升企业的管理现状。但是也需要企业家来平衡,不能过分倚重其科学管理能力,不然企业管理会走向死板且执迷不悟。

作者:郭爱华3674次浏览

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