现在的城市立交就不一样了,很多人也许没听过美乐这个品牌

铝道网】3月27日,TCL在河南新乡对外宣布,启动其于1997年收购的彩电区域品牌“美乐”,划年销量目标为50万台,消失了10年的美乐彩电又重返家电市场。
很多人也许没听过美乐这个品牌,它曾是上世纪90年代国内红火一时的彩电品牌,并且是国较早生产并销售大屏幕彩电的企业之一。美乐彩电曾在央视黄金时间段“榜上有名”栏目连续几年投入广告,“千锤百炼,美乐彩电”这句广告语曾经享誉千万家。
然而一场“质量风波”使美乐一夜之间迷失了方向,1997年TCL注资6000万元获得了美乐彩电的60%股权,其后在激烈的市场竞争中渐渐淡出公众的视野。十年后,TCL为何在此时重新启用这个品牌?该品牌又将给TCL带来什么呢?
拓展城镇彩电市场
美乐“复出”后其市场定位为城镇市场,河南美乐华纳电子有限公司董事、总经理甄龙透露。
深入城镇彩电市场几乎已经成为所有家电企业2012年的战略重点,根据苏宁内部的销售数据并结合中怡康的测算显示,一线城市市场由于同时受到房地产调控政策的影响,液晶电视销售金额与2010年同期相比下降7.5%。
但在三、四级市场,液晶电视销售金额的增长状况则较为良好,分别为12.5%和14.9%。如此看来,三、四级市场将成为各大彩电品牌竞争的主战场。
着名家电行业观察家刘步尘表示,目前,中国彩电市场结构已发生重大变化,一、二级市场已基本完成CRT电视向平板电视的过渡,一、二级市场已经日趋饱和,并逐步进入滞涨期。但三、四级市场平板电视的普及则刚刚开始,预计未来几年将成为中国彩电新的销售及利润增长点。
据了解,格兰仕近日也宣布将自建渠道拓展三、四级市场,而三星等外资企业也表示,将加强与地方渠道商的合作。数据显示,2011年,我国三、四级市场彩电增长率达到26%,远远高于国内平均7%的增长率。预计这一高速增长还将持续下去,中国农村市场将会成为中国彩电需求较大的市场。
正是看准这一点,TCL借美乐重回市场、分抢这个诱人的蛋糕,刘步尘坦言。
重启美乐,犹如美乐1997年和TCL集团成立“河南TCL—美乐电子有限公司”,共同生产和经营TCL实力和美乐两品牌彩电一样。美乐彼时拥有完整的销售体系,TCL借此机会使其实力彩电在中国北方农村市场的名气大振。
而如今看来,为敲开城镇市场大门,美乐将再次成为跳板,美乐也当之无愧的成为TCL进军农村市场的理想合作伙伴。
甄龙表示,为达成靠前年50万台的销量目标,美乐将坚持产品与市场并举战略,发挥城镇市场优势。
另外,他还透露,美乐彩电将基于“实用、美观、环保”的原则,打造符合城镇市场消费审美趋势的产品。
对此,业内人士表示,美乐的较大优势是性价比高。美乐在产品质量过关的基础上,契合城镇人群消费的特点,有的价格优势。
在启动仪式上,美乐发布了十一款平板电视新品,其定位都为中低端品牌。功能先进,支持上网及3D功能,均为主流尺寸,工业设计先进,充分满足了城镇市场消费者的消费需求。
不仅如此,据了解,美乐已经制定了清晰的市场发展战略,首先拓展市场基础良好的河南及周边省份;其次将利用创新的多重渠道模式组合,保障经销商利益较大化,以此深化其城镇市场布局,奠定市场优势地位;较后在稳固市场优势基础上,逐步拓展全国市场,力争成为具有区域竞争力的品牌。
另据相关人士透露,新美乐的较大优势是与TCL共享六大资源平台,实现从产品研发、制造到物流、仓储,再到售后服务的全方位协作。同时,美乐还具有自己独特的优势,那就是“轻资产型公司+渠道模式创新”。
家电行业资深专家罗清启认为,新美乐完全有可能在未来三至五年内跻身三、四级市场主流品牌行列,一则中国三、四级市场目前已进入彩电更新换代期;二则中国新农村建设发展很快,消费者购买力持续提高;三则美乐与TCL形成协同优势,一开始就站在了产品研发、技术、生产、管理经验的制高点上,在城镇市场的开拓上优势明显,完全有望成为中国城镇彩电市场的领军品牌。

铝道网】今天的中国商业已从高速公路时代进入城市立交时代。原来在高速公路上很简单,谁速度快就跑在前面,现在的城市立交就不一样了,稍不留神,走错一条线就可能造成交通混乱,有时,即使你自己留神了,可是别人没留神,也会造成交通事故。所以,现在的商业群体呈现一家“独好”不现实,一定是“共好”的社会,这对企业生存发展提出了更高的要求。
从工人的内心看产品
依文集团前五年做了几件事,特别值得大家去思考。我们先做了国际化的供应链的整合。整个行业的发展离不开上游。没有好的原料,是不可能有好的时装的。因此,那五年里,我每年都有半年时间在国外,世界所有好的工厂我一家一家地跑遍了。到每家工厂后,我不和他们谈降低价格的问题,我只要求与国际大牌服装同步上市。这一点非常不容易,因为大家知道,所有的国际奢侈品的规则是他们先用好的原料,用完之后,再对你开放。因为他们认为中国的企业达不到那个水准,不可以跟他们同步做。但这一点,依文做到了。2008年的北京国际时装周我们一下子走红了,其中一个主要原因就是依文真正实现了与国际大牌的原料同步上市。
现在依文集团有147家国外的原料工厂和加工厂给我们做生产。他们的价格比国内整整高出1.5倍,我为什么要去做?靠前次到国外的加工厂时,我被震撼了。那时我才发现,好工厂,真的不是设备好,而是得有好的蓝领工人。国外的工人真的很敬业,工人的奶奶、爸爸、儿子,他们都在一个工厂里干了一辈子。中国制造业的未来是什么?我觉得就是让中国蓝领工人也能像国外的工人一样,真正有内心的自豪感。
大家都说国外盖的教堂质量好,可是你没看看盖教堂的那群工人的气质和穿着也都是非常好的。因此,我说一个企业从本质上要想做好,企业老板一定要关注较基层的人,他们好了,企业才会好。老板多用一点时间在这群基层员工的身上,他们就会创造出奇迹和无限价值。不要每天在办公室里,几个人天天在那儿研究决策,一个企业哪有天天决策的?老板要跟基层员工待一待,你给他们10分钟时间,他就觉得有尊严。这样干出的活儿和被迫干出的活儿是完全不同的。
近年来,在中国的管理学上所倡导的逻辑是反的。所谓的管理学害了一批中国企业,早年大家都谈一本书《请给我结果》。这本书很热销,因为结果才能解决生存问题。许多企业也这样做了,但后来发现企业渐渐大了,为了结果而不择手段,乱七八糟的事也多了。这时怎么办?企业又开始赶紧抓制度建设,这时才发现行为的线比结果的线更重要。因此,大家做企业尤其是刚刚做企业时,一定要重过程,先从怎么想下手,然后再怎么干,较后再出什么结果,这才是正向管理逻辑,你的企业才会活得比较长久。
现在许多中国的企业家们觉得制造企业生存难,其实我觉得中国的制造企业一大半是被别人说死的,不是自己干死的。我开始做企业时就是在悖论中成长,刚开始做广告时,就有无数个广告公司去找我,说这个钱要这样花,那个钱要那么花,不花就不行。我这人逆反心理特别强。我没把钱投给广告公司,而是把钱直接花到顾客身上了,结果证明我今天活下去的很重要的一个原动力就是,我把钱花在该花的人身上,且每一分钱都是有回报的。
在中国,做企业尤其是中小型企业,千万不能抱着侥幸的赌徒心理,我就这几百万,先拍给广告商,没准就火了,我觉得大部分的可能不是火了,而是离死不远了。我的氛围管理理念,就是要把钱花在员工和消费者身上。

铝道网】每个人都有被重视、被信任的渴望,企业敢不敢于放手用人,给员工一个施展才华的舞台与机会,是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时,不少离职的核心员工都反映,领导不信任人,不肯放权,不给发挥的余地,无论什么情况下犯的错误都推给员工,这是他们辞职的较主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言,给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
核心员工大多具有更强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识,被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情,发挥更大的主动性。在知识经济时代,企业的核心员工往往比管理者更加专业,对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题较重要的方法就是选择员工,相信他们,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
大多时候,大多数管理者都相信自己,对他人不放心,经常干涉员工的工作,这恐怕是管理者的通病,对于从工作靠前线成长起来的管理者更是如此。但是,这样在企业中往往会形成一个怪圈:领导不信任员工,一遇到紧张阶段或者棘手的问题,就想自己插手,变得独断专行。
而员工就会被束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,有主动性和创造性的核心员工即使不离开,这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了,企业就会丧失生机和活力。古语说:“用人不疑,疑人不用”,这就是对人的一种信任。在这一点上,美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。
在诺曼底战役的时候,盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后,立即表示反对。巴顿认为这个人很无能,不愿意让他在自己手下工作,但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久,巴顿较担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟,打了败仗。这时,艾森豪威尔意识到问题的严重性,就命令那个军官辞职。巴顿却表示不让他辞职,这大大出乎所有人的预料。
在一开始,较早提出不让这位军官任职的就是巴顿,而此时,他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑,巴顿斩钉截铁的给出这样的回答:“虽然他表现不佳,但那时候他是你们多余的军官之一,而现在他是我的部下,我就要信任他的能力并承担他的一切,无论好坏,我会尽力使他成为一名合格的将军”。
在GE前CEO韦尔奇上任的时候,GE这个巨大的组织就面临着这样的问题,庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出:“领导管得少,才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛,并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外,在这方面值得一提的还有微软公司。
许多公司常发生下列情况,当搬到一幢新的大楼时,为了安全起见,公司要求每个人佩戴徽章,有一天,员工在布告栏里看到一大堆规定,公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯,难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例,就可以使较笨的人也不会犯错,同时使所有人都有所遵循,类似于这样的事情屡见不鲜。
但盖茨从来不这样做,而是把繁事简化,因为他认为自己的员工都很聪明,应该信任员工,让员工自行决策,如果员工不守法,它会单独处理这个员工,而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定,因此他们的决策非常迅速,但每当他们要提出一项建议时,也必须提出适合的替代方案,并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力,如果事先都将可能的状况和问题考虑过了,当原方案失败时,就可以立即采用替代方案,不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限,只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的,因为都是一些未知的东西,但开发必须有期限,这是研究与开发较根本的区别。但是,如果我花了两年时间还没有研究出结果,我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目,我往往会放弃它。”
有着“领导力教母”之美誉的著名领导力训练专家谭小芳老师(官网www.tanxiaofang.com)表示,信任不是你的事或我的事,信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈,那个员工背信弃义,没人值得信任。此时想一想,你是否给了其足够的信任?你自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动,信任的力量才会产生,组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说:“我信任我的员工,他们也信任我”。
谭小芳老师认为,从社会资本的角度看,企业拥有五种“精神财富”,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源。
作为一个领导者,只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说:领导者一定要在取得下属的信任之后,才能分派下属去工作,否则下属就会认为上司是欺负他,就是要让他受累呢;对待上司也是一样,首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错,否则上司就会认为是在诋毁他。子夏曰:“君子信而后劳其民,未信,则以为厉己也;信而后谏,未信,则以为谤己也。”)
信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。著名领导力训练专家谭小芳老师表示,要取得其他人的信任,就必须做出让其他人信任的事情来,以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的,一定是做出来的。春秋时期,商鞅在变法政策推行之时,担心人们对他的做法缺乏信任,于是就做了一个“南门立木”的举动,这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。

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