当记者把郑威奇的文章拿给郑妈妈看时,轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题

铝道网】“我们少了许多父辈身上的精神,也很少有人会去追忆和缅怀父辈的辛酸史用以自省。”说这句话的,是“富二代”郑威奇。
郑威奇,1992年出生,浙江象山人,刚读大一。这句话,来自他的长篇博文《回忆,我们仨》。
这两天,这篇5000字博文被网友“浙江象山”转载到新浪微博上,截至目前,已有100多人转发。很多网友说,自己看得掉了眼泪。
创业时期为省钱郑父动手术硬是不打麻醉
郑威奇的长微博述说了他父母的创业史。
郑威奇的父亲从小就是苦大的,有5个兄弟。他14岁辍学上山打柴,17岁学着养螃蟹,19岁开始学木工。
成婚后,5兄弟分家,他和妻子只分到了两只碗和两双筷子,差不多就是净身出户。
1992年,郑威奇出生了。为了凑医药费,父亲把亲戚朋友来看望时送的荔枝等水果都拿到集市卖了。郑威奇两岁时,家里做鲶鱼生意亏本,还背上了债。此后,一家三口为了还债,连菜都不舍得买,整整喝了两年酱油汤。
2001年前后,父亲摔伤脚踝,需要动手术打钢筋接骨。为省钱他没用麻醉,咬着毛巾让4根钢筋穿过骨肉。
郑威奇说,他希望用父母的故事与大家共勉,人生的真正出路在于自强不息。
办的厂年产值5000万郑家却没一件像样的家具
2002年,老郑两口子在象山定塘买了一块地,办了一家小厂。小厂慢慢做大,去年的产值已经达到了5000万元。不过,郑家还是一样的简朴低调。
4日,记者赶到象山县定塘镇探访发现,不管是厂房还是住宅,四面都是白墙,没有任何装修。家里没有一件像样的家具,连床头的橱柜都是20年前的款式。
老郑正在电脑前忙碌,穿着一件普通的灰色T恤,脚上一双普通的黄皮鞋,还脏了好几处。
当记者把郑威奇的文章拿给郑妈妈看时,她的情绪激动起来,紧紧盯着文章,好一会儿才说:“平时我们就是给他讲的,没想到他记得这么牢!”
她说,家里至今保留着分家时的一只瓷碗,还准备把它一代代传下去,就是为了记住那些日子。
富起来后,为什么还这么低调,连房子都不装修一下?郑妈妈说,当初也考虑过装修,但做民营企业资金链很重要,家中的钱每一分都要考虑好去处,一不小心资金链断裂,企业就有崩盘的危险,后来装修一事就不了了之。
博文节选
●妈妈说:“当我决定嫁给你爸的时候,也是他较穷的时候……你爷爷分家产的时候,我和你爸爸分到两口碗两双筷子,没有房子。那个时候我挽着你爸的手走出村子,村民指着你爸的背说‘这女的跟了他就是去讨饭的!’我和你老爸的婚礼是在你外婆家进行的,其实也不算婚礼,就是我们俩,你的外公外婆和你的大小娘舅坐着吃桌饭,新房就是外婆家老屋的小阁楼。”
●父亲说:“你老妈生你的时候,剖腹产,没有钱付医药费,来看望的几个亲戚送的荔枝,我们俩都不舍得吃,拿到集市上去卖钱。所以儿子我告诉你,作为男人就是天塌下来了也不能哭!我那个时候就硬是把眼泪锁在眼眶里!”
回忆,我们仨儿 我,父亲,妈妈。

铝道网】在娱乐业,经常会有媒体爆料,说XXX人去探XXX班,并以作为彼此之间有绯闻或者是情深意笃之明证。更有哪些脱口秀节目,会有主持人问被采访嘉宾,“TA有没有经常去探班呢”,如此八卦问题似乎总是隐藏着一些意欲窥探隐私的不可告人之处。
贾春宝认为,表面简单的探班制度,里边蕴涵着企业管理与人力资源整合方面的智慧。
不仅是演员需要探班制度,在office里的人也需要建立探班制度。假如你所聘用的人,你连其家人伴侣都没有见过,那么这里边就埋藏着巨大危险。
从企业的人性化建设与企业文化的传播角度看,探班是很好的管理方式。
只有你的员工愿意让TA的家人到自己工作场所深入了解,才能形成直接而深刻的感觉,才会对TA所从事的工作有尊敬甚至是引以为骄傲的感觉。
相反,如果你的员工根本就不愿意让家人与较亲的人了解其工作性质、工作环境、工作内容、工作的成就感,就难以获得对其工作实质的支持,在员工陷入职业倦怠的时候,都会断绝相应的动力来源。在员工超时工作甚至萌生去意的时候,就不仅不会有理解和支持,反而会动摇其坚韧的信心。
从员工的角度看,假如你想在企业得到稳定的工作,那么把你较亲近的家人或者亲人带到你的办公地点吧,如此不管是在你和家人之间,还是在你和你的同事之间,都能得到微妙的收益。
当你的老板动念要将你炒鱿鱼的时候,往往也会顾及家人这一方面的因素,因为谁都不希望自己聘用的是经常性地“后院起火”的员工。
家人对你的工作环境之类的内容了解得越深入透彻,在你超时工作的时候,家人也就能理解你,你能得到强有力的支撑;在你陷入职业倦怠感觉前进乏力的时候,也是会让你获得动力的源泉;甚至在你心猿意马,准备换个工作的时候,也会让你有再坚持下去的勇气。
从企业管理者的角度讲,假如你想让企业的凝聚力更强一些,让核心员工舍不得离开你的公司和TA的岗位,请你邀请TA的家人来参加公司的集体活动,或者在工作不忙的时候,邀请他们来办公室做客。至少会让员工感觉受到重视,更能增添相应的责任感。
因为企业总会有遇困难的时候,而在员工的工作不顺利的时候,企业遇到瓶颈的时候,来自家人的支持与鼓励份量多少,也将起到微妙的作用。家人对其工作的支持力度,也将决定其工作中的主观动力与相应的绩效。
经常给你的员工创造机会,并主动邀请员工的家属来探班吧。
你的企业允许员工家属来探班,并将此作为常规性的机制保留下去吗?如果没有,那么你的老板所营造的人情味难免淡薄了一些,如此的工作机会,除非有特殊的因素在牵引着你,让你难舍难分,否则还是另寻他路,在一个比较轻松惬意的环境中工作吧。
你经常为你的员工家属创造跟员工的工作环境近距离交流,以及跟你直接沟通的机会吗?如果没有,那么你要小心了,毕竟人心都是肉长的,你跟员工之间的心理距离将决定你在激发TA的潜能的时候,所需要耗费的财务成本与非财务成本。
既然你在非财务成本方面吝啬一些,那么必然需要在财务成本方面多破费一些,多多制订物质上的诱惑模式或许还能有所弥补,否则你的核心员工随时有可能离你而去,毕竟当有别人在挖你的墙角的时候,你无法得到你的员工家人的支持。

铝道网】为了实现企业可持续盈利与发展,需要解决其领导人的代际传承问题。前段时间,在《一江春水向东流》一文中,华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想,乍一看,这似乎是为企业代际传承提出了新的思路,只是从内在决策机制的角度考虑,轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题:接班人如何选拔?意见分歧谁拍板?一个好的决策制度,应该能够做到“谋众断独”,出谋划策过程能做到集思广益,方案抉择时有人能够果敢决断。
轮值制度只解决了“谋众”问题,而没有解决“断独”问题,也就是并未说明在众人看法不同时,由谁以及如何做出决断。当然,也仍然会遇到轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生的问题。借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见,世袭独裁或民普选均存在根本性的制度缺陷,前者会因不能吸引、利用外部人才而缺乏持续竞争力,后者会因民众急功近利、党派权力纷争而难以达成整体长期共识;也许只有集体领导、轮替接班才能克服世袭或普选之不足,使能干者有机会关注整体长期发展。
轮值制形成:基因转换
就代际传承方式而言,现实中存在着多种不同做法,如子承父业、分业而治、能人治理等,尽管这其中有些做法更多地依靠子弟兵,另有些则依靠空降兵。尽管这些做法形式各有不同,但其本质却是相同的,所关注的重点都只是个体上的新老交替问题,不像轮值CEO那样,实际上涉及了从个人治理到团队负责的根本性的类似基因重构式的转换。显然,要想真正实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换,必将会涉及两种显着不同的组织惯例或基因文化的交替,至少需要解决以下两个问题。
1.“形”的转换:创业者愿意主动引退或者到了非退不可的情况,这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点,那种所谓的轮值CEO,实际上还只是垂帘听政式的牵线木偶,也就只是名义上的主政。例如,今年2月底,年逾81岁的沃伦·巴菲特在其致股东的公开信中透露,董事会已物色好CEO接班人。去年底,在哥伦比亚广播公司的访谈节目中,巴菲特表示希望儿子霍华德在其死后担任非执行董事会主席,但霍华德却声称,他们父子之间的交接不会很快发生,因为他父亲“不会离开公司,直到被埋进土里”。
创始人若想做到主动引退,必须要有自知之明,不会太过贪恋权位。有位企业家在电视访谈节目中当被问到为什么这么早就退居二线时就说过,担心自己年纪大了会变得缺乏闯劲,从而在无意中影响企业的发展!尽管从年龄对企业经营的影响来看,可能有些业务的创新更需要基于长期的经验积累,而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越,所以,对于年纪大是否就一定不能继续担当决策重任,难有定论,但是就代际交替的真正实现而言,还是需以在位者的有形“身”退为前提。
2.“神”的更替:创业者能将精力淡出企业经营,形成新的兴趣,这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点,身退而心难舍,时不时地对继任者发表点“高见”,提出些“建议”,就会使得继任者左右为难,到底听还是不听前任的“指点”?例如,某公司董事长自称采用了总经理轮值制,很好地解决了接班人问题,且多年来效益一直不错,但打开该公司网站,所见均为董事长个人言行,难有管理团队声音。显然,因为董事长作为事实上的精神领袖存在,总经理轮值只是名义上的形式。
对于“心”退,据说,通用电气的杰克·韦尔奇在2001年退休时曾提到:“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了,而是为了给GE注入新鲜血液和思想。我是拥有智慧的,但我拥有的是昨天的智慧。如果呆在这个职位上,没有新的思想和新的血液出现,对于一个CEO或者一个创始人是较糟糕的情况——该结束的时候就结束!”由此可见,自知之明还需辅以知人之明,能够谦卑地认识到长江后浪推前浪,从而发自内心地主动引退。
轮值制关键:梯队建设
要真正做到形神、身心的同时退出,对于创业企业家来说,十分不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山,除非到了别无选择之时,否则,要做到主动引退,将其拱手让给他人管理,在情感上总是会有难以割舍之情的。只是理性地看,对于任何一个企业来说,其持续盈利与发展,离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立,毕竟没有梯队,后继乏人,企业必将面临被竞争所淘汰的结局。对于这一点,即使是采取所谓的轮值CEO做法的企业,也同样需要给予充分的重视。
对于接班人问题,万科董事长王石的看法非常精到,他认为:关键“不是如何培养接班人,而是创始人如何学习退出”。联想的柳传志曾多处宣讲“建班子、定战略、带队伍”的重要性,并认为建班子是靠前位的。但2008年,当联想面临业绩下滑的危机时,已经退休的柳传志却重新复出,这若不是老马恋槽,对后人不放心,就只能说明联想后继乏人,并未形成发展所需的强大的班子、队伍,只好老将再出马。去年柳传志再次宣布功成而退,但愿他不会、联想也无需其再次出马……
李嘉诚认为,成功的管理者都应是伯乐,能够不断地甄选、延揽比自己更聪明的人才。企业人才建设的关键在于,能否建立吸引、使用、培养人才的机制,从而形成一代更比一代强的梯队格局。这样,才有可能保证企业生存与发展不依赖于天赋异禀的个人,而有多种人才团队的保障。例如,有些企业就明确提出要求,希望通过人才轮岗等多种措施,确保每个领导岗位至少有一个马上可以接班的人,同时还有两个超级替补储备着。尽管这样做短期内可能会增加企业的人才培养成本,但却为企业持续发展所必需。

作者:匿名3712次浏览

作者:贾春宝2577次浏览

作者:项保华3011次浏览

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