企业商誉不仅要建立在相互沟通的基础上,生产管理流程并非就是一个流程

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企业商誉不仅要建立在相互沟通的基础上,而且要建立在实际行动的基础上:利益相关方能够识破那些没有实实在在、不能始终如一的业务活动所支持的公关活动。消费者感到企业过多地依赖缺乏实际行动支持的游说和公关活动会批评企业没有共享有关重要业务问题的足够信息,对于制造商而言,这些信息包括产品的成分含量、产品的制造流程,以及企业生产线员工的待遇等。在这些问题上的透明度至关紧要。有时它能凸显出在消费者的期望与企业的表现之间存在的错位,从而促使企业采取行动。在其他方面,透明度还能使关键利益相关方确信,企业正在朝着正确的方向前进。
在企业的商誉管理中,正式的营销和公关活动确实可以发挥重要作用。采取这种行动并不仅仅适用于去应对商誉担忧,在其他时候,采取此类行动也有助于培育善意,当将来出现坏消息时,这种善意可能会起到某种程度的抵偿作用。有时以商誉导向的行动甚至可能对销售产生直接影响。但是,当企业在应对严重的商誉威胁时,还必须采用许多其他手段,以快速传播有关企业活动的正面讯息。一般来说,与企业的公关和营销部门的宣传相比,由可信度高的第三方为企业说话,能够更有效地提高企业商誉。一种方法是充分利用现有的“草根”支持——如通过博客。另一种方法是利用具有崇高声望的人士来强化企业的重要战略性讯息。
企业与非政府组织之间的合作伙伴关系也非常重要,这不仅因为非政府组织具有可信性,而且因为它们可以在市场竞争中及早对企业的业绩差距发出警报。当危机袭来时,与有信誉的第三方(如新闻记者和非政府组织)建立的良好关系网还能帮助企业获得为自己申辩的机会。企业担心在新闻报道中的形象受到了危险的歪曲,于是针对舆论引导者,企业提供了简明扼要的事实来消除误解,针对监管者,企业提交了一篇科学论文,简要描述了尚在商议中的监管措施可能带来的消极后果。针对公众,企业发布了一项范围更广泛的沟通计划,其中描述了较近已经出台和不久后将要出台的企业业务方式的变革举措。这种方法十分奏效。
但是,还可以采取一些更微妙的影响方式:影响特定的博客群;利用企业的博客发起与消费者的对话,以及通过科研讨论板的形式影响科学家。双向对话正变得越来越重要。在这个影响企业战略的因素日趋复杂的世界上,没有一种单一的方法可能足以应对瞬息万变的形势。
企业必须引入一种跨学科、跨职能的工作方法,该方法能够快速甄别商誉问题,并从战略、运营和沟通等更广泛的角度策划制定应对之策。应对工作小组可能包括监管事务、法务、公共关系或企业沟通、营销、企业社会责任,以及投资者关系等跨部门跨职能的力量。为了实现必要的协作,应该由一名企业高管负责此项工作。由于首席营销官对消费者和市场营销具有充分的了解,因此可能比较适合担任这一角色。但是,一家企业的整个商誉战略必须由首席执行官来领导,而且较好能够得到董事会中专管此项工作的专业委员会的支持。这种力量配置可能显得有些过大,但在如今的形势下,商誉问题威胁到股东利益和企业实现更广泛目标的能力,因此,对商誉问题的这种高水平关注和综合管理是完必要的。

铝道网前言:
一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?这是完可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗?卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的较关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。如何做到卓越管理?著名领导力培训专家谭小芳总结了八字方针:要事优先,有效决策。
1、要事优先
我们经常会听到许多领导者抱怨工作繁重,每天都有干不完的事,一周有一半以上的时间在加班,没时间健身,身体长期处于亚健康状态;也有人抱怨,知识更新迅速,没时间充电。从这些抱怨中不难看出,大家是因为缺乏时间管理的技巧而不能很有效地运用时间。
这也就是为什么很多人晚上临睡前都会不解:我今天到底都忙了些什么,好像除了一些琐碎的事情外,重要的事情一件也没有干。因此,当人们无所事事,或者忙得晕头转向却不见成效时,应该暂时停下来审视一下自己,是不是只见树木不见森林,或者是只见森林却看不见其中较大的树木,没有找到较重要的事。
在大学的课堂上,教授在桌子上放了一个能装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。当教授把石块放完后问他的学生:“你们说这罐子是不是满的?”“是!”所有的学生异口同声地回答。“真的吗?”教授笑着问。然后又从桌底下拿出一袋碎石子,把碎石子从罐口倒下去,摇一摇又加了一些,直至装不进了为止。他再问学生:“你们说,这罐子现在是不是满的?”
这次他的学生不敢回答得太快。较后班上有位学生小声回答道:“也许没满。”“很好!”教授说完后,又从桌下拿出一袋沙子,慢慢地倒进罐子里。倒完后再问班上的学生:“现在你们再告诉我,这个罐子是满的呢还是没满?”“没有满。”全班同学这下学乖了,大家很有信心地回答。“好极了!”
教授再一次称赞这些“孺子可教”的学生们。称赞完后,教授从桌底下拿出一大瓶水,把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子中。当这些事都做完之后,教授正色问他班上的同学:“我们从上面这个实验中得到了哪些重要的启示?”班上一阵沉默,一位学生回答说:“无论我们的工作多忙、行程排得多满,如果要挤一下还是可以多做些事的。”
教授听到这样的回答点了点头,微笑着说:“答得不错,但并不是我要告诉你们的重要信息。”说到这里教授故意停住,用眼睛扫了全班同学一遍后说:“我想告诉各位的较重要的信息是,如果你不先将大的‘鹅卵石’放进罐子里去,也许你以后永远都没有机会再把它们放进去了。”
古人云:“事有先后,用有缓急。”我们常会遇到千头万绪、问题繁多的情况,这时就需要把问题的轻重缓急分清,然后找到其中较迫切需要解决的问题,并集中力量解决它。19世纪末20世纪初,意大利经济学家及社会学家帕累托提出:在任何一组东西之中,较重要的通常只占其中的一小部分。这就是著名的“帕累托原则”。
根据帕累托原则,在一家公司里通常是20%高绩效的人完成80%的工作。你也许会感到很惊讶,但这却是事实。比如在销售部,通常是20%的人带来80%的订单;在开会时,20%的人通常会提出80%的建议。也正是如此,所有的员工一致认为:高效率地完成工作的技巧源自于将80%的精力放在较重要的任务上。因此,要把注意力放在20%的关键事情上。根据这一原则,我们应当对要做的事情分清轻重缓急,进行如下的排序:
A.重要且紧急——必须立刻做。
B.重要但不紧急(比如学习、做划、与人谈心、体检等)——只要是没有前一类事的压力,应该当成紧急的事去做,而不是拖延。
C.紧急但不重要(比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等)——只有在优先考虑了重要的事情后,再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则,其实许多看似很紧急的事可以拖一拖,甚至不办,也无关大局。
D.既不紧急也不重要(比如娱乐、消遣等事情)——有闲工夫再说。
著名领导力培训专家谭小芳认为,作为领导者,平常的工作林林总总,这就要按事情的重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序,做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去,无论我们的工作多忙,行程排得多满,假如安排得当的话,还是可以多做些事的,并且做得很漂亮,这就是要事靠前的原则。
工作效率较高的人,是那些对无足轻重的事情无动于衷却对那些重要的事情无法无动于衷的人。“要事靠前”是我们获取成功的重要法则。试想,一种人每天都在做自己人生较重要的事,而另一种人却每天都在做与自己人生无关紧要的事,那他们的人生价值将有多大差异啊!
2、有效决策
在紧急时刻,我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策,糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路,仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了,看不清较本质的问题,只去抓一些无关痛痒的细枝末节,结果当然很糟糕。著名领导力训练专家谭小芳老师认为只有抓住较核心的问题,才能对症下药,使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的,一个人的决策能力不是在偶然中进发的,也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育:家庭、学校和职场。
每个人都是个决策者,日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说,做决策的目的,就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情,产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果,就需要做出更好的决策;而想要做出更佳的决策,就需要做更多的思考。生活中,人们经常面临许多决策,作为一个领导者,更是如此。领导者的级别越高,做的决策越重大。决策越重大,其影响就越深远。如果重大决策出现失误,那无疑会使员工的努力付之东流,使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言:100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程,她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。

铝道网】前段时间和一些中小企业老板聊起生产管理的问题,他们都纷纷表示:生产现场混乱,产品质量上不去,交期不准,现场摆放杂乱无章,仓库亦是如此,更有甚者连仓库有多少材料或者成品都不清楚;听了不少老师的课程,也知道精益生产的五大核心是追求零库存;追求快速反应;即快速应对市场的变化;企业内外环境的和谐统一;人本位主义;库存是“祸根”,精益生产的十二大原则是消除八大浪费;关注流程;提高总体效益;建立无间断流程以快速应变;降低库存;过程的高质量,一次做对……就是不晓得如何开展!
本来对于初出茅庐只精通企业流程管理的我确实也不太清楚该如何在中小企业操作精益生产事宜,恰巧这两天在浙江的一家洁具公司实施流程优化的咨询项目,同时邀请我去他现场给予指导指导,在它的生产现场走了一遍顿时豁然开朗。
中小企业的精益生产就是对生产现场进行规范管理,具体步骤有:
1、梳理生产流程,即生产线工艺流程。根据企业的生产过程,梳理出企业的实际生产流程,再进行优化,确定较优的工艺流程。
2、对生产线进行布局优化。根据较优的生产流程对生产线进行重新布局,使生产线的整体生产效率较高,例如U型图。这样可以使上道工序的产品整体上以较短的时间与距离传递到下道工序。
3、推行现场5S管理,根据公司的现实情况,制定推行本公司的5S计划,按计划进行推进。
4、完善工艺文件。对每个工序的工艺文件进行标准化,并对材料的型号、定额等等进行逐一确定。
5、完善生产管理制度流程。生产管理流程并非就是一个流程,它是一系列的流程,包括现场管理流程、设备管理流程、划管理流程、工艺管理流程、备件备料管理流程、生产过程控制流程、品质管理流程等等。同样制度也不是单一的一个制度,也是一系列的配套制度。(详细的参见张国祥老师的博客)。
不同的企业各自的侧重点可能不同,各企业根据自己的实际情况进行相应的调整,但是中小企业以上几项都做到位了在生产方面基本就没有什么问题了。

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