在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中,中国企业广泛参与到了伦敦奥运中

铝道网】在伦敦奥运四级合作伙伴中,我们很少能看到中国企业的身影,我觉得一方面是中国企业的赞助热情不高,另一方面是因为不了解游戏规则。不过中国企业还是广泛参与到了伦敦奥运当中,比如中国体育品牌纷纷赞助奥运代表队,奥运产品中大面积出现的“中国制造”,但要从低端走向高端,中国企业依然任重道远。
现在很多声音都在说中国企业赞助无门,我觉得一定程度上是因为中国企业对于伦敦奥运的热情相比于北京奥运有所消退。以“TOP赞助商”为例,都是著名跨国企业,它们在球和欧洲都有很大的市场,也有强烈的营销需求。反观中国企业,世界500强中大多数是国有企业,市场主要在国内,占据垄断性位置,对于赞助奥运的渴望并不强烈;民营企业也有自己的考量,一方面奥运赞助投入巨大,民营企业觉得性价比不高,另一方面大多民营企业也缺乏这种赞助意识,虽表面上标榜为国际品牌,但无论产品核心技术还是营销渠道,都没有达到真正的国际化。
除了本身热情不高,很多有志于赞助伦敦奥运的中国企业对奥运赞助的游戏规则也不够熟稔。一些企业在两年前才开始与伦敦奥组委进行接触,这个时间点明显有些晚,通常伦敦奥运的赞助投标和谈判在北京奥运结束之后就已开始启动,之前的准备时间则更早。
有人会说北京奥运会中国企业的参与度较高,但当时中国企业可以直接和北京奥组委进行沟通,对于大多数中国企业来说,在家门口举行的奥运会不仅地域上接近,市场也更为接近,容易实现投入产出的利益较大化,如今的伦敦奥运会自然有所不同。奥运会赞助是一个昂贵的选择,“有钱有闲”的企业才有可能为奥运付出巨大投入。除了金额昂贵的门槛外,要想真正激活营销权益,总资金投入大约要达到对赞助费的6比1,有数据显示,可口可乐的总投入甚至达到了10比1;除了投入之外,你还需要完备的营销渠道和市场覆盖,可以说,几个要素缺一不可。所以,眼下的奥运主赞助商依然只是全球十多家跨国公司的游戏。
中国企业涉足奥运合作伙伴之列有难度,但我们也看到很多国内品牌在走“曲线救国”的道路,其中以中国体育品牌赞助各奥运代表团及奥运代表队较为典型。存在即合理,从目前的情况看,国内体育品牌都在强调在奥运会上的“存在感”,比如开幕式中可以获得一些露脸的机会,比如依靠某个运动员或者运动队成绩出色博得出镜,相比于成为奥运赞助商,这样的参与模式投入不大,短期内可以获得一定的积极影响,以李宁为例,他们选择赞助了中国代表团几支得奖队伍,相比于耐克、阿迪赞助主流体育项目不同,这样的赞助很难带来直接的产品收益,但是可以获得一定的品牌美誉度。
长远来看,中国的体育品牌要想真正进步,还需做很多工作,目前中国的体育品牌都存在同质化严重的问题,品牌过多、产品过剩,而且品牌间很难找到差异化,有些品牌干脆仅仅将目光投注于低级市场,但根据市场规律,同类产品中只有进入TOP5才有较大的发展空间,弱势品牌将来势必会被蚕食或者自行消亡。除了体育品牌外,中国很多制造类企业也参与到伦敦奥运中,很多奥运产品的制造加工都由中国企业分包,这可以为中国企业获得订单、赚取一定的利润,而且对产品的技术也有一个被动的提升,毕竟奥运产品有一定的质量要求,但到目前为止,中国企业还无法扔掉“廉价低质”的帽子,从这个角度看,中国企业广泛参与到了伦敦奥运中,但非常低端,毕竟与欧美很多企业比拼高科技,同类中国企业依然处于弱势的地位,也只有制造业可以在伦敦奥运中分一杯羹,要想改变这一现象,把“中国制造”变成“中国创造”,中国品牌还需要10年到20年的时间。

铝道网】企业案例:Ted
Shelby并没有犯过多的错误,然而他的行为却得罪了人。“你好,Stanley,”Ted
Shelby从门外探进身来,“你有时间吗?我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看,我又有了新创意。”Stanley总是对Ted
Shelby的新主意感兴趣,因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted
Shelby的房间,发现并没有增加什么新的玩意儿,布置得倒还可以。Ted
Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空,以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌,桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧?据我所知,在这家工厂里,我是靠前个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的,因为它不分先后,也没有高低贵贱之分,大家是平等的。我们可以坐在这儿,更有效地进行沟通。”
我们?沟通?而且还是有效的?看样子Ted
Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。EdwardW.ShelbyIV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看,Stanley,”Ted
Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说,“现在主流管理的一个较大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属,但却忽略了反馈。我并不认为,由于我们位高权重,就一定比你们这些底层的人高明,我发现了这样一个事实,要想管理好企业,必须实行双向沟通,即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗?”Stanley问道。“太对了,Ted
Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前,我就没有意识这一点。为什么呢,让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器,肯定还会干一些其他的事情,这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢?于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后,当Stanley再次经过Ted
Shelby的办公室时,他发现,办公室、家具和电话桌都回来了,一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪,他跑到Bonnie那儿想问个究竟。他说“Ted
Shelby的圆桌子怎么不见了?”“你指的是那个让咱们围成一圈,讨论工作和研究问题的那个圆桌子?”她说,“据我所知,那张桌子摆在那儿两天后,Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室,然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去,在里面呆了很久。后来,他走到我跟前,你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次,他是如此气愤,以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着,声音很小,嘴也张不开了,我几乎听不见。他说:‘立刻把那张咖啡桌把我搬走,把Ted
Shelby先生的家具搬回去,让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted
Shelby很内行,但现在你也许会真正地明白了,办公室布局为什么会是现在这个样子。
管理评论:企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生,是源自于创始人哲学。当企业发展一定规模时,这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化,或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。不可视部分是企业表达的价值观点,理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。
有外国学者,把企业文化划分为四类:一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的,需要对环境作出快速反应的文化,并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低,并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手,靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例,企业文化是一种俱乐部型的,企业需要的是稳定、忠诚、奉献,不喜欢标新立异,与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主,保守多于激进。守旧多于变革。TedShelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化,从而打破现有平衡,因此反对变革与阻碍变革。

铝道网】中国市场已经成为一个国际市场,加入WTO后,很多以前国内的行业保护在逐步消失,中国企业较终要想在中国市场上有竞争力,就必须在球范围内整合人才、技术、管理、资金和自然资源,培塑核心竞争力,与跨国公司同台竞技,扩大市场份额,获得价值链上更多回报。在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中,中国企业的国际化之路在以下方面需要完善。
1、制定支持国际化的战略,形成战略协同
制定符合企业实际的海外发展战略,研究国外的政策环境和市场环境,积极发展本企业具有比较优势的产业和产品,尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下,盲目扩大规模和多元化,使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补,甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。国内企业在国际化进程中,应注意扬长避短,避开与跨国公司直接展开竞争,注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域,通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式,大力推进科技创新,努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象,形成战略协同效应。
近年来,我国家电业涌现出来的海尔、海信、TCL、康佳等企业都是在国际市场中立足典范。比如,海尔集团是国内较早走出去的企业,海尔集团董事长张瑞敏表示,海尔的目标非常明确,就是通过在国际市场的运作,打造海尔这个品牌。海尔在上世纪90年代初,在海外建立自己生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品。经过十多年发展,在海外有30多个生产基地和很多研发中心、营销中心,成功地完成了国际化的战略。
2、突出核心竞争力
企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。跨国公司国际扩张都是充分利用其产品、技术、网络、管理、一流员工队伍、品牌和企业文化等优势实现利益较大化。综观获得成功的外国和我国跨国公司无一不是在上述某个方面具有独到的优势。而我国多数企业严重缺乏上述跨国经营所要求的优势,我国大多数企业通常拥有的优势是价格和廉价的劳动力,这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约,常常难以发挥作用。我国企业应努力通过兼并、收购、战略联盟等多种方式,运用市场化和国际化手段,提高企业国际竞争力,增强与外国跨国公司平等对话的实力。联想的全球化战略就有很强的借鉴意义:
联想收购IBM个人电脑部,一跃成为全球第三大PC制造商,跨入世界500强行列,此次收购使联想得到了IBM用几十年打造的全球的网络,得到了IBM笔记本研发和生产的能力,得到了国际一流的管理团队和员工队伍,也带回了更加规范化的经营管理模式。
3、提高国际化管理水平
从管理体制上看,一些中国企业尚未建立完善的法人治理机制,所有者代表监管不到位,存在严重的“人治”的现象。在实施跨国经营决策时,缺乏风险意识和风险制约机制,在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各方面,都缺乏足够的科学论证,因而往往造成重大决策失误。“中航油”事件就是较好的例证。
与此相对应,就在中国企业苦苦寻求海外发展之路的同时,跨国公司在中国的发展战略开始转变,由多元化、规模化向核心竞争力转变;由应用技术开发向增强战略技术储备转变;由投资向并购重组为主转变;由成本管理向控制资金风险管理转变;由个体竞争向战略联盟转变。
所以,中国企业国际化过程中要师夷长技,要加强所有者、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制,切实履行监事会和外部监事的职能,需要强化企业内部的激励和约束机制,建立适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制,积极适应国际市场竞争。
4、加强国际化人才的培养
人才不足是我国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理,不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才,更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下,可以通过招聘的国际人才来弥补自身培养之不足。跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此,我国海外企业实行人才本土化,揽四海英才为我所用,也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。但是,来自不同国家的员工,讲不用的语言,有不同的文化背景,如何融合,也是摆在我国企业面前的全新课题。
我国企业国际化进程是一个渐进的、不断完善的过程,仁达方略管理咨询公司相信,随着中国的崛起,通过我国政府和企业的共同努力,我国企业“走出去”的步伐一定会日益加大,在未来我国内部经济继续保持高速增长的同时,一定会有越来越多的我国跨国知名企业和知名品牌全球发展。在不久的将来,会有更多中国的500强成为世界的500强。

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