未尝不是帮助企业、管理者和员工在职场上共同成长的动力,还有企业家想把企业做大

铝道网】寓言:传说,从前有个人与一个森林之神萨堤罗斯交朋友。冬天到了,天气变得十分寒冷,那人把手放到嘴边不断地呵起热气来。森林之神忙问这是什么原因,为什么要这样做。那人回答说:“天寒手冷,呵热气手可变暖和些。”后来,他们同桌一起吃饭,桌上的饭菜热气腾腾,烫得很,那人夹起一点放到嘴边吹。森林之神又问他这是为何。他说饭菜太烫,把它吹凉。森林之神对人说道:“喂,朋友!我只好同你绝交了,因为你这嘴能一会儿出热气,一会儿又出冷气。”
管理寓意:这个寓言故事告诫人们不可与那些反复无常的人交朋友。作为管理者引申过来就是,在与采购、生产、销售等与之合作的链条方合作要注意的是不要与那些出尔反尔,不信守承诺与合同的人与企业打交道。这样做的目的是防止企业受骗上当,或者由于各种延误而造成商业上的损失。发生欺骗性质的事情大有人在,有些人在公众场合信口开河,信誓旦旦,在台下就装聋作哑,好象前面说的话或者做过的事没有发生似的。有些人在饭桌,酒桌上夸下海口,真要等兑现承诺时,又似乎忘了个干干净净。有些人白纸黑字地在合同上写得清清楚楚,等要兑现时却又耍花枪或者耍无赖。引用网络上流行的一句话是:你跟他讲法律,他就跟你讲道理;你跟他讲道理,他就跟你耍无赖;你跟他耍无赖,他就跟你讲法律。所以,管理者在他人与企业合作时,要警惕这样的事情发生。
第二个引申过来的是,管理者在制定政策与制度时,不要朝三暮四、朝秦暮楚。如果政策与规章制度改来改去,没有一定时期的稳定性与持续性,那么就会让员工们难以接受与无所适从。那么也就会让这政策与制度大打折扣或使之流于形式,或者是成为一纸空文。
第三个引申过来的是,管理者要求员工们服务顾客时,要始终保持热情、积极、尊重的态度,始终保持微笑与正面的情绪展露给顾客。服务情绪不要一冷一热,一热一冷的让顾客们感受到这种反复无常的情绪,而影响与企业打交道的或者是消费时的心理与行为。

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?
企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗?
情感因素
我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。
第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。
第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。
第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。
第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。
把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊?
市场力量远大于官僚化羁绊
小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。
当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。
什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。
大就一定慢吗
直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat’sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。
如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。
规模与盈利能力:未有定论
对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。
约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。
谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。
规模与企业寿命:众说纷纭
从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。”
有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。
关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。
在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。
任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必!
中等规模公司是倒霉蛋
如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。
企业规模与创始人利益
企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。
尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。
出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活?
《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。
组织生态学
用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

铝道网】“闪辞族”身上有一种特质,他们更尊重自己的意愿,也不愿委屈自己的意愿。老板们往往只看到了他们“任性地走”,却忘了当初他们也是“任性地来”。因为尊重自己的内心,因为遵循自己的意愿,来去都是一个词:“我愿意”。
北京持续高温。见到常远的时候,他已经在家有一个多月没出过门。不过每天晚上必做的事情就是在智联招聘和51job上不断地刷简历。工科毕业的常远是典型的90后,工作不到一年,先后换了4个单位,做过网络技术编辑、项目经理助理,还有销售等。每个工作都不到4个月。
“网络上有个名词叫‘闪辞族’,一不小心,我就中招了。”常远这样对记者说,“不过挺贴切的,我身边好几个哥们儿也都是刚辞工作,这次我想歇一阵子再找。”
常远有好几个技术资格证,待人接物也谦和有礼。为什么会频繁“闪辞”呢?
“靠前次辞职是因为和自己职业发展预期冲突,网编那点儿活没什么技术含量,跟老板提过换工种几次,都说是部门没有空缺,再干下去没有发展前途,就干脆辞职了。”常远说,“第二次辞职是因为我跟的那个经理根本不能合理安排工作量,而且做事情经常没有计划,把下面的员工搞得很累。”
“其实一开始辞职还挺忐忑的,后来觉得工作还挺好找,不满意就换呗,倒辞习惯了。”
常远的故事不是个案,代表着许多80末和90后的职场心理。究竟是什么造成“闪辞一族”的形成甚至是常态呢?
企业认同感的缺失
有这样一个典型的现象:员工对企业和企业主经常是一边工作,一边心生抵触。这在90后中尤其表现明显,也是造成“闪辞”的重要原因之一。
作为企业主,企业就像自己的孩子,都经历过“分娩初期”的阵痛和引导其成长的艰难。好容易看到“孩子”长大成人,确立了符合当时价值观和市场的企业标准和制度,并按照这种标准制度来招募志同道合的人才。一般企业的管理层都是老板必不可少的左右臂膀,因其有着相同的理念和相似的企业经验。
然而许多老板都遇到过这样的情况,总觉得“年轻人不给力”。工作不主动,对待客户不热情,跑个项目老出错……久而久之,形成偏见。加上自己的公司辛苦运营,每一分钱都希望花在“刀刃”上,“不给力”的年轻人,就经常成为了“刀背”,因为觉得“不值得”,所以在给年轻人薪水上也时常“皱眉”。
诚然,老板们想的的确没错:一分价钱一分货。大多数老板认为自己的职场理念“很公平”――你有多大能耐,我就给你多少钱。可是这个“公平”其实是一种主观成见,偏见是一种习惯,先入为主的思想常常会局限了自己本身的视野,看不到问题的本质。
为什么不想想,这些年轻人为什么会“不给力”呢?能力有限吗?不见得。能通过企业在专业技能和综合考察上设置的层层关卡,又能获得人力资源火眼金睛的青睐,可见业务上这些年轻人还是大有潜力的。老板们总是听到管理层抱怨“新来的那么点小事也做不好”,却没有想,“为什么做不好”。
对于80末90后的员工来说,个性中少了惟命是从,多了自己的想法。他们也许并不是“做不好”那些小事,而是“根本没用心做”。一方面可能因为觉得技术含量太低,心不在焉自然做不好;另一方面可能根本不赞同企业做的这件事或者做这件事的方法,但因为没有“话语权”,甚至没有“参与权”,只有“执行”,这样带着宣泄不了的想法去干活,工作自然会差强人意。久而久之,空有想法,却长期受到“被执行”的压抑,再加上一些别的不如意,情绪积累到一定程度,自然会“闪辞”。
归根结底,反映的是对企业认同感的缺失。一个不认同企业的员工,和一个看不上员工的老板,如果双方缺少合适的沟通渠道,就像有代沟的两代人,一个因经验而盲目,一个因个性而不服。彼此太执着,作为“弱势话语权”的一方,“闪辞”就成为他们行使的也是较终权利。
换位思考是关键
“闪辞族”究竟有着怎样的心理?企业遇到”闪辞潮”,究竟应该怎样应对呢?
常远说,其实他并不愿意当”闪辞族”.
“有人说我们这代人对待工作始乱终弃,三心二意,常常上升到工作态度上批判。其实我们每次找工作,每次投简历都是非常认真的。为了准备好一个面试,我常常会搜集资料学习到深夜。”常远说。
记者走访了几个90后的”闪辞”大学生,通过了解,发现他们并不是像社会普遍印象中的桀骜不驯,把什么都不当回事。
甄诚是一家团购公司的产品编辑,虽然所在的团购公司”闪辞”了好几拨,但他一直从事着这一行,而且对于整个团购行业颇有自己的见解和心得,他说话做事少年老成,老板都认为他的行业经验挺“资深”。
“主要是平台。现在很多公司为员工搭建的发展平台并不合理。大部分中小公司招人只是为了较大程度榨取我们的劳动力。根本不关心我们自身对整个行业有没有什么想法,主管常常就是直接以他的方式下达命令,也不关心我们是不是有更合适的方式去执行一件工作。”甄诚说,“老板和下属只是因为职业分工不同,在思想和人格上应该是平等的。被人当工具的感觉并不好。我们感到不被尊重。”
常远说:“我选好一家公司面试,肯定是认同他的经营理念和行业价值的。也许我在经验上是有所欠缺,但我也希望自己能在公司未来发展壮大中起到自己的作用和价值。你不能不让我表达我自己的想法,如果只是为了招一个‘干活的’,而怕员工‘有想法’,那我们跟从事体力劳动的人有什么区别――区别不过是他们被压榨的是汗水,我们被压榨的是智慧而已。”
付欣是一家杂志社的美编,她直呼自己的工作“无聊”――“我又不是画画的园丁,公司管理层每次都是把拟定的参考图给我让我修,我对杂志也是有很多想法的啊,不能说每个想法都对,但其中肯定有道理的啊。换了好几家,怎么都是这样啊。”她正在拟一份辞职报告,手在键盘上噼里啪啦敲得飞快。
拿什么挽留“闪辞”?
从这些例子中可以发现,这些年轻的“闪辞族”有个共同的特点:有自己的想法和强烈的企业参与欲。
而遇到的问题很大程度上是因为这种想法和参与欲没有得到满足和施展。自己的价值得不到体现。
可以看出,“闪辞族”身上有一种特质,他们更尊重自己的意愿,也不愿委屈自己的意愿。老板们往往只看到了他们“任性地走”,却忘了当初他们也是“任性地来”。因为尊重自己的内心,因为遵循自己的意愿,来去都是一个词:“我愿意。”
“我愿意”这个标签在80末90后一代随处可见。作为企业文化的客体,他们思维更为大胆创新,不拘泥传统陈规。60、70和85前一代,因为或多或少赶上了社会大变革,或深或浅都为温饱犯过愁,所以对权威有种由衷地尊重和服从。然而80末和90后这一代,随着社会发展和生活水平的提高,工作对于他们而言,谋生的意味很少,精神层次和个人价值的实现成为了优选考虑。他们选择一个企业,觉得这个企业的愿景与他们自己的目标存在交集,达成的是一种共同的心理契约。
如果这种契约被打破,无论因为什么被打破,都是对自己内心的一种伤害,这种伤害,不是简单说用工资就可以弥补的。
怎样来解决这种“闪辞”呢?
作为企业来说,在管理这代员工时一定要注意方式,首先,不能“教化”,而要“感化”。
年轻一代对管理层的指令有所不满时,也不要着急“镇压”,而是多听听他们是不是有什么更适合自己的方式去完成这个指令。企业文化的熏陶也急不得,“说教”是管理者的习惯,但也是较令员工反感,而且收效也不甚大的一种方式。应该循序渐进,逐渐“渗透”企业思想。
其次,要充分调动年轻人的积极性。发现问题时不要急于“定性”和“总结”,应该更多聆听他们的想法和思路,好的想法要鼓励,错误的地方要引导,要让他们从“被动接受”,到“主动融入”。更多地注意引导他们发现和体验企业文化中的可贵一面,并有意识地提出与他们价值追求一致的理念和思想。
另外,企业自身也必须与时俱进,不断跟随时代风向标,唯有这样,才能和年轻一代的员工有更多共鸣,同时教导他们的时候才能更有信服力。年轻一代的职场主力军也许会拒绝文化灌输,但不会拒绝自我成长。他们足够聪明,知道没有的自由,是需要资本来换取话语权的。
同时,作为80末90后的“闪辞族”,不能把“闪辞”作为一种常态或者习惯,毕竟持续性的工作才能保障对某个领域的深入了解,才能让自己得到真正的成长并发挥出特长。这和井要挖得足够深才能出水的道理一样,人要成熟,要成为某个领域的话语权威,要实现自己的价值,必须静下心来,脚踏实地地经过长期磨练和沉淀,才能不浮躁。而只有先做到不浮躁,才可能在某一个领域取得真正的经验和成功。
企业是人的智慧的结晶。所以“以人为本”到什么时候都是不过时的本质。企业是一个具有生命周期的生命体,无论对待年轻还是年长的员工,管理者必须和他们共同成长。经验和成长只有真正流动起来,才能形成良性循环,才能较终达到让企业实现成长。所以无论是“闪辞族”还是“裸辞潮”,万变不离其宗,只要抓住本质规律,应对得当,出现的所有问题,未尝不是帮助企业、管理者和员工在职场上共同成长的动力。

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