由于佛祖善于发挥弥陀佛和韦陀的优缺点,较近几个做

铝道网】战略,就是不战而屈人之兵。这不是说仅仅靠智谋小伎俩就可以,而是指通过布局、运筹,包括竞争前的训练、资源整合,达到用小代价甚至无损失的胜利。故,真战略,就是隐杀力!无隐杀力者,皆伪战略或差战略。
为什么有些企业一直能赢?为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会?为什么有些企业可以白手起家?为什么喧嚣一时的品牌变成了流星?
你需要认识营销的另一面:隐杀力。即本书以16个刀锋思想与13个实证案例阐述的秘密:高段位营销。
什么是高段位营销呢?高段位营销必须符合三个条件,缺一不可:
靠前,销售效率较优化。
这个较优化有两个评估参照系,一个是企业内部的人均销售效能,即销售额与销售人员总数的比率,另一个是同行或跨行业之间人均销售效能的比较。
小米手机通过电商的销售效率,比步步高等依靠国市场层层代理分销的销售效率高出很多;三只松鼠实现3个亿有700多人,至少在这个阶段,其销售效率还不如传统渠道销售的同等规模坚果企业,通过经销商模式销售的坚果企业,实现3个亿公司员工约500人,营销团队100人左右。
电商渠道是对销售效率的提升,但三只松鼠式的劳动力密集型电商也不在少数,销售过亿的很多淘品牌,销售及服务人数都过多,甚至远远超过传统分销模式的同类企业。部分电商品牌的销售效率的倒挂,不符合电商先进生产力的特性,是需要反思反省的。
第二、费效比(投入产出比,ROI)较优化。
营销不是有效果就是好,而是要花小钱办大事才是好。
动辄线上线下、狂轰滥炸,如著名的丝宝模式,或许可以有短时期的成功,但长远来看难以为继。中国日化企业的尴尬,其实都是因为营销战略思维与模式长期停留在费效比低效而不察的陷阱里,前有红极一时的雅倩的消失,较近有霸王的过山车,都是这个原因。
费效比即投入产出比节节攀高,费用投入止不住,销售产出却停滞不前,意味着营销模式尤其是传播与推广手段出现了问题,早期及成长期依赖广告拉动销售的品牌,都会出现广告投入产出钝化的现象。凡客诚品也没有避免其前身PPG,依赖广告拉动销售的陷阱。
第三、可持续增长性。
高段位营销必须具备可持续增长性,无论是顾客、市场布局与拓展、渠道拓展等,都具有“滚雪球增长”的特点。
大部分企业在机会性增长下,并没有真正搞清楚自己品牌增长的驱动力,因此在机会红利下降的时候,也就找不到关键驱动力转变的枢纽,或者,区域的成功无法复制到全国市场,如养元六个核桃等。
可持续增长力,需要企业深切明白增长的驱动力体系与结构,并明白适应不同市场环境的增长驱动力组合是怎样的。否则,机会来时有增长,竞争大时马上搁浅。
高段位营销,是销售效率、费效比、可持续增长率达到较优化的企业,这三大铁律,显然与大家熟悉的广告、促销、甚至创意是不一样的视角。
创意、设计、广告、促销等当然是营销的重点内容,但是,高段位营销的思维与智慧,才是企业“一直能赢”的真正秘密。这个秘密,大多数跨国品牌深谙此道,部分本土的行业标杆品牌,也尝到甜头。
业稳健成长、高效营销的“核子级”驱动力。高段位营销,就是帮助企业获得这种高性价比、高价值的智慧资产。
通过《营销隐杀力》,读者可以复盘过去20年中国营销界起起落落品牌背后的逻辑:营销热闹的是传播与推广,其实真正决定营销对企业作用的,是在传播与推广之下的战略逻辑与战术素养,这一点,只有真正经历一个企业从无到有、由小到大、由弱致强过程的人,才会深刻体认到:营销是一个系统的执行工程,更是一个智慧的知识工程,绝不是拿概念简化的4P、4C、4R,或单点决定论可以涵盖的。
本书颠覆你对营销的表面印象,看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。颠覆对营销智慧的庸俗化误解:不要认为营销就是4P、4C、4R等名词的概念游戏,看到营销智慧的多种组合创新形态,以及助力企业成功的逻辑的力量。

铝道网】在管理中,管理者知人善任是管理的靠前要务。善于发现每位员工的优缺点,并恰到好处的根据员工的优缺点把每位员工放在恰当位置是领导者领导力的重要体现。一个团队需要不同的人才配置,企业发展是不可能只依靠一种人才,企业经营管理一定需要不同才能的人才团队,一个企业领导者在管理中应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,形成一个有各种才能的团队组织,这样企业才能达到管理团队效能较大化。
寺庙里人物的布置给我们人才管理有一个很好的启示。去过佛教寺庙里的人都知道,一进寺庙大门,正面首先供奉的是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的背面,则是满脸威仪拿着金刚杵的韦陀。但是相传在很久以前,弥勒佛和韦陀其实并不在一个庙里,而是分别掌管不同的庙宇。
在弥勒佛掌管的庙里,因为弥陀佛热情快乐,大肚能容天下之事,所以来的人非常多,但弥勒佛什么都不在乎,不善于理财,虽然人很多但依然入不敷出。与此相反而韦陀虽然管账是一把好手,但因为过于严肃,成天阴着个脸,来韦陀掌管的寺庙的人越来越少,较后连几乎香火都断绝了。
佛祖在查看香火的时候发现了这个问题,于是知人善任的佛祖就把弥勒佛和韦陀放在同一个庙里,而且做了分工,由弥陀佛负责公关,坐在大门口,笑迎八方,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,一丝不苟,则让他负责财务和面对庙内负责管理寺庙的纪律,严格把关。在两人的分工合作下,庙里一派欣欣向荣的景象。
由于佛祖善于发挥弥陀佛和韦陀的优缺点,并恰到好处的利用了弥勒佛和韦陀各自的长处和短处,科学的使两人各尽所能,结果挽救了寺庙。从这个故事我们可以看出在一个组织中,每个人各有所长,各有所短,人无完人,管理者如何发现人的长处,并发挥这个人的长处,避免其短处,做到知人善任,这是一个管理领导力的体现。从管理学的角度来看,任何人都是可用的,关键是看把人放在什么地方,如果把一个天才摆在不恰当的位置,天才也很难发挥作用。在很多团队里,一些员工并没有做出自己应有的成绩来,其重要原因之一,就是企业家没有把他放在他所擅长的工作,结果浪费了一个人才。
一个企业人才战略应用的好坏关键是是否能把人才用到合适的地方,合适的岗位上,也就是人才是否能与职位、与工作匹配,人才战略一定要因才利导,才能使人才价值较大化。一些企业为了证明自己公司的实力,不管需要不需要,大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后,却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满,要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”,虽然拿着高工资,却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了”面子”,但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展,如果没有施展能力的舞台,那么越是有能力的人越会选择跳槽——他们不怕赚不到钱,他们害怕体现不出自己的价值。阿里巴巴在发展过程中,也犯过能力与环境和工作不匹配的错误,马云曾经回忆说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误,其中就有请来”能人”,却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却因为”水土不服”,无法给阿里巴巴带来预期的效果。
虽然这些来至世界五百强的能人肯定是人才,但他们不一定适应阿里巴巴的公司环境和工作,所以他们一定做不出优异的成绩,马云为此感慨道:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,较终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。”
孙子兵法有言:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”意思是说,的将帅善于捕捉时机,选择合适的人才,形成已有利的形势。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样,必须十分合适,如果所选人才不合适,还是无法满足企业的需要。企业运用人才主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人的才能发挥到良好。
精通孙子兵法的日本经营之父松下幸之助于1918年开始做生意,当时公司的规模很小,松下只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工,他们不会高谈阔论,也不会开拓海外市场,但松下认为他们合适。按照公司当时的规模,当时在学校前三名的学生是不会到松下电器公司来的,即使他们来了,松下也会感到困扰,因为没有合适的工作给他们做。松下认为,企业所用的人才必须适合工作的要求,这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了,松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以”合适”为指导原则,不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。日本有一句话:”适合身份”,意思就是以公司经营政策为前提,雇佣身份合适的人。
在一个组织中,领导者不仅能知人善用,还要建立起由不同才能的人才构建的领导团队,这样才能应对各种纷繁的管理事物,就像一个庙里既有弥勒佛宽容大肚的逍遥者,也要有严格执法,认真严肃的韦陀。在中国历史上,唐朝开一代繁荣的景象,这与唐太宗善于用人和善于构建团队是密不可分的。在一次宴会上,唐太宗对宰相王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外面带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞管理担任宰相,在这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到较合适的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。
俗话说:“三人行,必有我师。”人各有所长,能善用其所长以处事,必可收事半功倍之效。成功的团队管理者用人的重要原则之一就是适才适所,管理者用人的基本原则是“扬长避短,唯才是用”因为在团队中人人都有其短,也都有其长,要挑一个有长无短的人,是根本不可能的。这就要求管理者做到用人之长,避人之短。这样企业才能人尽其才,人人成才。

铝道网】一、传统店铺的困惑?
较近几个做服装数十年的老总交流,他们都提出一个同样的问题:“生意不好做,业绩比同期下滑20%左右。”问到原因说:“淘宝、天猫太便宜了,现在实体店就是网店的“试衣店”,相同的衣服上网就是对折,几乎就是进价,关键很便捷。你今天下订单,说不定明天就送你楼下,这还怎么活。”这样的困惑大部分做实体店老板都有,让我们再看看电商对传统零售业的冲击:2012年国内电子商务平台销售额超过1.1亿元,就双十一节天猫淘宝销售额达191亿元。2013年的双十一节更是创造不可能,2014年毫无悬念马云会实现他千亿目标。面对这样几乎不可思议的销售额,我们做实体店的还有出路吗?
二、出路在哪里?
1、很多老板说我们实体店拼的是货品?事实上就货品而言,差异越来越小,某老板说,前几年觉得自己的货品很有特色,在外面一看非常有吸引力。可是现在我们刚上新货,不到一个星期,类似的款式就挂在对面那家,价格还比你便宜。所以货品的优势或许也在降低。2、开设实体店的成本越来越高。对于实体店来说较大的投入莫过租金了,业绩下滑,可租金每年都在涨。再加上装修,人员,这些都需要真金白银进行花销,没有营业额的支撑,迟早是关门大吉;
3、有的老板说我们拼价格,可是价格怎么降也比不过网店,再加上同行也是血拼,你一件8着,2件7折;对面的一件7折,2件6折,第三件还免费。总之若要拼价格肯定是死路一条。
所以做零售越来越难,货品同质化,价格竞争白日化,铺面租金日日涨,这生意道理怎么做?!
三、实体店的另一面?
美国有一个米切尔服装店,目前可以做到单店销售额6500万美元;还有一个叫做赞恩的自行车行,他说平均每个忠诚客户可以带给他12500美元价值,利润达5000美元;星巴克在美国卖的是客户体验,苹果体验店的较高管理者从星巴克来的,乔说,他要较好的客户体验……
同时在国际上越来越多的电商却在开实体店,比如说亚马逊在美国西雅图开实体店,时尚眼镜厂商WarbyParker近期也开设了一家名为SoHo的展厅;主打男性裤装的互联网时尚品牌Bonobos在公司总部开设了名为Guideshop的实体店。2012年4月,该公司获得了由零售商Nordstrom领投的一轮1640万美元融资,并与其达成协议,在其69家门店中销售服装。Bonobos也已在波士顿和帕洛阿尔托开设了Guideshop门店,而芝加哥店将于10月15日开业。当中国实体店因电商冲击而改变消费习惯,而欧美的电商纷纷投资建立自己的实体店?
四、谁在挑战实体店的利润底线?
前端日子一个好朋友打趣到:“马老师,你写的关于服务的文章真好,对我触动很大。可是现在的企业老板不愿意变,也不想花钱。你该花时间去研究领导力,教练技术,那个多赚钱啊,你这方向前景再好也是黎明前的黑暗。”
是的,朋友的良苦用心我深深的知道,做了培训十多年,我何尝不知道领导力课程赚钱,企业愿意把钱花在提升领导者的身上,随便一个课程加上领导力就来钱。还有加上“智慧”、“系统”那就能创造传奇。
我也思考过一个讲师的价值,我的品牌课程《提升客户忠诚度的实战技巧》所用方法,只要企业应用到服务实际,就会有效果,是可以给企业带来价值的。任何一个有生命力的课程,在于是否能为企业创造价值。对于服务营销的内涵,不仅仅是争取客户(这变得很小的一部分),而更多是保留客户,管理顾客。有忠诚的客户基础的公司,在好经济环境下获取更大利润,在经济萧条期生存下来。
你看看中国乃至球,只要你的企业关注服务,关注客户的体验重来不缺乏生意。成都火锅海底捞就是一典型,吃过火锅的人都知道成都味道比海底捞好的火锅多的不得了,为何偏偏他的生意好?后来另一火锅效仿海底捞开了一个川西坝子,那生意才叫你神奇。在成都金牛区数百米开个店,一个比一个大,生意一个比一个好。每天数百人排队等着吃。可能明眼人一看,服务有点东施效颦,但是有效果,生意旺。
为何现在那么多老板都还未愿意关注,投入。在夹缝中生存实体店,还能赚一些钱,还能勉强的活下去。不过马云的淘宝,马化腾的微店……都将在未来不断的挑战老板们的利润底线!

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